Handlungsfeld "Kapital"

Ziel

Managementtechnik, bei der die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse einer Organisation kontinuierlich gemessen und mit einer anderen Modellorganisation verglichen werden, wobei stets nach einer besseren Lösung gesucht wird

Vorgehen

1. Definition der zu vergleichenden Prozessen
2. Festlegung von Vergleichskriterien und Rahmenbedingungen
3. Datenerhebung und -auswertung
4. Aufstellen von Hypothesen zu Ineffizienzen
5. Ermittlung von Abweichungen und Verbesserungspotenzialen
6. Ableitung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen

Bedingung

• Benchmarking-Partner
• Vorhandene Datengrundlage (intern und extern)

Stärken

• Externe Sichtweise schafft Lernkultur im Unternehmen
• Erkenntnisgewinn
• Veränderungsdruck kann den Wettbewerb positiv beeinflussen
• Kontinuierlicher und konstanter Prozess

Schwächen

• Zeit- und Kostenintensiv
• Passendes Benchmarking schwer zu finden
• Nicht alle Prozesse sind vergleichbar

Quellen

• Del Giorgio Solfa, F. (2019). Öffentliches Benchmarking. S. 7. Nationale Universität von La Plata, Kommission für wissenschaftliche Untersuchungen.
• Dombrowski, U. (2015). Lean Development - Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen.
  https://doi.org/10.1007/978-3-662-47421-1
• Kamiske, G. & Brauer, J.‐P. (2011). Qualitätsmanagement von A bis Z. Wichtige Begriffe des Qualitätsmanagements und ihre Bedeutung. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Systematisches Management von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit

Vorgehen

1. Identifikation von Handlungsalternativen
2. Auswahl von Messgrößen
3. Defintion von Nutzenfunktionen und Priorisierung
4. Analyse und Managment

Voraussetzung

• Kenntnis/Schätzung über Auswirkungen von Handlungsalternativen auf ausgewählte KPIs

Stärken

• Berechnung des Gesamtnutzens auf Basis von Priorisierungen und Nutzenfunktionen
• Berücksichtigung von Unsicherheiten bezüglich der Datenbasis (Robustheit)!
• Klare Handlungsempfehlung und Strategien zur Ergebnisverbesserung

Schwächen

• Aufwändig und komplex bei großer Anzahl von KPIs

Quellen

• Koch, D. & Sauer, A. (2025). Zielkonflikte der Nachhaltigkeit - Nachhaltigkeit in der Praxis: Methode zum Umgang mit widersprüchlichen Zielen. Wt Werkstattstechnik online. https://doi.org/10.37544/1436-4980-2025-04-38
• Koch, D. & Sauer, A. (2024). Identifying and Dealing with Interdependencies and Conflicts between Goals in Manufacturing Companies’ Sustainability Measures. Sustainability. Https://doi.org/10.3390/su16093817

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Branchenspezifischer Vergleich eines Unternehmens innerhalb der definierten Handlungsfelder

Vorgehen

Teilnahme an einem Online Quick Check (Fragebogen)

Bedingung

• Gute Kenntnisse zu den Prozessen und Strategien im Unternehmen nötig

Stärken

• Strukturierte Erfassung des Status Quo im Unternehmen
• Feststellung der Wettbewerbsposition
• Abdeckung aller fünf Handlungsfelder (Mensch, Organisation, Material, Emission, Energie)

Schwächen

• Sehr gute Kenntnisse über das Unternehmen nötig
• Benchmark u.U. nicht auf dem aktuellen Stand des Markts

Quellen

• Waltersmann L., Kiemel S., Bogdanov I., Lettgen J., Miehe R., Sauer A., Mandel  J. (2019). Benchmarking Holistic Optimization Potentials in the manufacturing Industry – A Concept to Derive Specific Sustainability Recommendations for Companies. Procedia Manufacturing. Volume 39, 2019. S. 685-694. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.445

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Ganzheitliche systematische Vorgehensweise zum zielgerichteten und wirtschaftlichen Verfügbarkeitsabsicherung durch intelligente Instandhaltungsstrategien

Vorgehen

1. Auswahl Pilotanlage (z.B. durch Anlagenkritikalitätsbewertung)
2. Vorbereitung der SMEA-Workshops (Anlagenstruktur, Ausfallkosten, Störungshistorien, etc.)
3. Durchführung der SMEA-Workshops zur Identifikation von kritischen Komponenten und zur Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der IH-Strategie hin zu einer störungsfreien Produktion 4. Wirtschaftlichkeitsbewertung der Maßnahmen 

Bedingung

• Transparenz der Anlagenhistorie 

Stärken

• Ganzheitliche Risikobetrachtung auf Basis der Wertschöpfungskette
• Betrachtung aller für das Produktionssystem relevanter Anlagen
• Lokalisierung des Risikos für einzelne Systemelemente 
• Systematische Vorgehensweise für Verbesserungen
• Gezielte Maßnahmengenerierung zur Risikosenkung
• Einsatzbereich: gesamter Anlagenlebenszyklus

Schwächen

• Kann bei großen Anlagen mit vielen Stakeholdern und Aktivitäten komplex und zeitaufwendig sein.

Zielsetzungen im Handlungsfeld Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Erleichtert komplexe Entscheidungen, indem das Gesamtproblem in Teilprobleme und gegebenenfalls in Unterprobleme gegliedert wird

Vorgehen

1. Schaffung eines konstruktiven Arbeitsumfelds
2. Entscheidungsproblem benennen
3. Entscheidungsalternativen auswählen (sind alle zur Auswahl stehenden Entscheidungsalternativen tatsächlich relevant?)
4. Entscheidungskriterien sammeln (alle Aspekte eines Entscheidungsproblems sollen berücksichtigt werden)
5. Entscheidungskriterien gewichten
6. Entscheidungskriterien bewerten (Skala muss eindeutig und praktikabel sein)
7. Nutzwert berechnen
8. Sensibilitätsanalyse (zur Prüfung der "Robustheit" der Ergebnisse)
9. Dokumentation des Ergebnisses

Bedingung

• Fachwissen und nötige Erfahrung müssen vorhanden sein

Stärken

• Komplexe Probleme werden den spezifischen Anforderungen entsprechend gewichtet und Probleme sowie deren Lösungen können leichter priorisiert und angegangen werden

Schwächen

• Subjektive Bewertung und Priorisierung
• Modelle können schnell unübersichtlich werden
• Zeitliche und personelle Ressourcen notwendig

Quellen

• Kühnapfel, J. (2019). Nutzwertanalysen in Marketing und Vertrieb. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25164-2
• Bohinc, T. (2019). Grundlagen des Projektmanagements. Offenbach: GABAL Verlag GmbH.

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Zusammenhangsbewertung durch die Ermittlung bedingter Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen in Abhängigkeit des Auftretens anderer Ereignisse

Vorgehen

1. Identifikation der Faktoren/Ereignisse
2. Erstellung der Matrix: Zeilen als auch die Spalten sollen die identifizierten Faktoren/Ereignisse darstellen
3. Bewertung der Wechselwirkungen zwischen den Faktoren/Ereignissen durch Expertenmeinungen oder historische Daten. Die Bewertungen können qualitativ (z.B. hoch, mittel, niedrig) oder quantitativ (z.B. numerische Werte) sein
4. Eintragen der Bewertungen in die entsprechenden Zellen der Matrix
5. Analyse der Matrix, um die wichtigsten Wechselwirkungen und deren potenzielle Auswirkungen zu identifizieren

Voraussetzung

• Klar definierte Untersuchungsziele
• Liste relevanter Einflussfaktoren und Ereignisse
• Zugang zu relevanten Bewertungen (Daten/Experten)

Stärken

• Ermöglicht eine strukturierte und systematische Analyse von Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Faktoren
• Bietet eine visuelle Darstellung der Beziehungen, was das Verständnis und die Kommunikation erleichtert
• Hilft dabei, Schlüsselvariablen und deren Einfluss auf das Gesamtsystem zu identifizieren

Schwächen

• Kann bei einer großen Anzahl von Variablen sehr komplex und schwer zu handhaben werden (Komplexität)
• Die Bewertung der Wechselwirkungen kann subjektiv sein und von den Einschätzungen der beteiligten Experten abhängen
• Die Methode erfordert umfangreiche und genaue Daten, die nicht immer verfügbar sind (Datenabhängigkeit)

Quellen

• Gordon, T. J. & Hayward, H. (1968). Initial experiments with the cross impact matrix method of forecasting. In: Futures 1 (2), S. 100–116. https://doi.org/10.1016/S0016-3287(68)80003-5
• Von der Gracht, H. & Kisgen, S. (2022). Management der Zukunft. Spielregeln, Methoden und Erfolgsmodelle des Zukunftsmanagements (S. 66). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler (SIBE-Edition)

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Methode zur Identifizierung der Gesamtkosten eines Produkts, einer Anlage oder eines Systems über den gesamten Lebenszyklus (z.B. Entwicklungskosten eines Systems, Kosten für den laufenden Betrieb und Entsorgungskosten)

Vorgehen

1. Festlegung der Ziele der Analyse, einschließlich der zu bewertenden Produkte oder Dienstleistungen
2. Identifikation aller relevanten Kostenkategorien, die in die Analyse einfließen
3. Erfassung von Daten zu den identifizierten Kostenfaktoren über den gesamten Lebenszyklus des Produkts oder der Dienstleistung (Datensammlung der direkten Kosten und der zugehörigen indirekten Kosten)
4. Kostenschätzung
5. Zusammenfassung aller Kostenfaktoren, um TCO zu berechnen
6. Auswertung der Daten, um Einsparpotentiale und Kostentreiber zu identifizieren

Voraussetzung

• Erfassung aller Kosten und Kostentransparenz
• Lebenszyklusanalyse

Stärken

• Berücksichtigt vor Investition nicht nur den Kaufpreis sondern auch die auftretenden Kosten während der Lebensdauer der Maschine etc.

Schwächen

• Schwer zu messen
• Schätzungen berücksichtigen keine Faktoren wie Benutzerproduktivität, Geschäftsvorteile und Benutzerzufriedenheit

Quellen

• Ferrin, B. G., & Plank, R. E. (2002). Total cost of ownership models: An exploratory study. Journal of Supply Chain Management, 38(3), S. 18–29. https://doi.org/10.1111/j.1745-493x.2002.tb00132.x
• Jaeger, F. (2000). Total Costs of Ownership (TCO). In: von Dobschütz, L., Barth, M., Jäger-Goy, H., Kütz, M., Möller, HP. (eds) IV-Controlling. Wissenschaft & Praxis. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05899-1_19

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, HR (Mensch) und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Aussage über die Wirtschaftlichkeit verschiedener Maßnahmen oder Lösungsalternativen

Vorgehen

1. Nutzwertanalyse: nicht monetär bewertbare Wirkungen der Alternativen
2. Kapitalwertmethode/ Kostenvergleichsrechnung: monetär bezifferbare Kosten der Maßnahmen
3. Zusammenführung der Ergebnisse mittels eines Kosten-Wirksamkeitsindex und Bewertung

Stärken

• Systematisches Vorgehen gewährleitet Transparenz und Nachvollziehbarkeit
• Entscheidungshilfe, auch wenn Probleme schwer monetär bewertbar sind

Schwächen

• Wirksamkeit vor allem bei Umweltaspekten schwer quantifizierbar

Quellen

• Kohl, H. (2020). Standards for Management Systems: A Comprehensive Guide to Content, Implementation Tools, and Certification Schemes, S. 418. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-35832-7
• Bundesministerium des Innen und für Heimat (o.J.). 6.5.3 Mischverfahren. Online verfügbar unter:  https://www.orghandbuch.de/Webs/OHB/DE/Organisationshandbuch/6_MethodenTechniken/65_Wirtschaftlichkeitsuntersuchung/653_Mischverfahren/mischverfahren-node.html. Zuletzt abgerufen am 15.08.2024

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Festlegung und Verfolgung von Zielen durch zugehörige messbare Ergebnisse, um die Leistung und den Fortschritt innerhalb einer Organisation zu steuern und zu verbessern.

Vorgehen

1. Definition klarer, inspirierender und erreichbarer Ziele (Objectives), die die Richtung und Prioritäten der Organisation widerspiegeln
2. Identifikation spezifischer, messbarer Ergebnisse (Key Results), die erreicht werden müssen, um die Objectives zu erfüllen (sollten quantitativ und überprüfbar sein)
3. Sicherstellung, dass alle Teammitglieder die Objectives und Key Results verstehen und sich darauf einigen (kann durch Meetings, Workshops oder schriftliche Dokumentation erfolgen)
4. Regelmäßige Überprüfung des Fortschritts der Key Results, um sicherzustellen, dass die Objectives auf dem richtigen Weg sind ( kann wöchentlich, monatlich oder quartalsweise erfolgen)
5. Basierend auf den Überprüfungen Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass die Objectives und Key Results weiterhin relevant und erreichbar sind

Voraussetzung

• Klar definierte Unternehmensziele
• Engagement und Beteiligung des gesamten Teams
• Regelmäßige Überprüfungs- und Anpassungszyklen

Stärken

• Hilft dabei, die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Prioritäten zu lenken
• Schafft Klarheit und Transparenz über die Ziele und den Fortschritt innerhalb der Organisation
• Ermöglicht eine klare Messung des Fortschritts und der Leistung

Schwächen

• Erfordert regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen, was zeitaufwendig sein kann
• Ziele können zu ehrgeizig gesetzt werden, was zu Frustration führen kann, wenn sie nicht erreicht werden
• Die Festlegung der Key Results kann subjektiv sein und von den Einschätzungen der beteiligten Personen abhängen

Quellen

• Niven, P. R. & Lamonte, B. (2016). Objectives and key results - Driving focus, alignment, and engagement with OKRs. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. Online verfügbar unter: https://learning.oreilly.com/library/view/-/9781119252399/?ar.

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Umfasssender und organisierter einseitiger Bericht (DIN-A3-Blatt) für eine klare Kommunikation und zur Lösung von Problemen und zur Förderung der kontinuierlichen Verbesserung, basiert auf den PDCA-Zyklus

Vorgehen

1. Hintergrund und Problem beschreiben
2. Ist-Zustand
3. Objekte/ Ziele
4. Analyse der Ursachen
5. Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen
6. Umsetzungsplan
7. Standardisierung/ Follow-up/ Reflexion (Grundelemente im A3-Bericht können je nach Bedarf und Bedingungen der einzelnen Unternehmen angepasst werden)

Voraussetzung

• Vorlage Report und Datengrundlage

Stärken

• Problemursachen sind eindeutig, verständlich und können schnell erkannt werden,
• Übersichtlich, strukturiert,
• Fokus auf den wichtigsten Aspekten

Schwächen

• Nicht für alle Probleme geeignet
• Analyse ist auf ein Blatt beschränkt

Quellen

• Chakravorty, S. S. (2009). Process improvement: Using Toyota’s A3 reports. Quality Management Journal, 16(4), S. 7–26. https://doi.org/10.1080/10686967.2009.11918247
• Santos Filho, G.M. &  Simão, L.E. (2023). A3 methodology: going beyond process improvement. Revista de Gestão, Vol. 30 No. 2, S.. 147-161. https://doi.org/10.1108/REGE-03-2021-0047
• Tortorella, G.L., Viana, S., Fettermann, D. (2015). Learning cycles and focus groups: A complementary approach to the A3 thinking methodology. The Learning Organization, Vol. 22 No. 4, S. 229-240. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2015-0008

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Steigerung der Produktivität durch Automatisierung auf der Basis von einfachen, kostengünstigen Methoden

Vorgehen

1. Prozessanalyse und Kostenanalyse zur Identifizierung ineffizienter und fehleranfälliger manueller Aufgaben
2. Suche nach einfachen technischen Lösungen und Nutzung natürlicher Kräfte (z.B. Schwerkraft) zur Automatisierung
3. Design, Pilotierung und Testen von LCIA-Lösungen zur Sicherstellung der Effektivität und Kostenersparnis (Konzeptentwicklung)
4. Installation und Integration der Lösungen sowie Schulung der Mitarbeiter für eine reibungslose Einführung
5. Überwachung, Bewertung und Optimierung der LCIA-Lösungen, um die Effizienz weiter zu steigern (kontinuierliche Verbesserung)

Voraussetzung

• Technisches Know-how der Mitarbeitenden

• Arbeitssicherheit berücksichtigen
• Synchronisierung aller Prozesse

Stärken

• Kontinuierliche Verbesserung durch Vermeidung von Verschwendungen durch effiziente Arbeitsplatzgestaltung
• Geringe Fixkosten

Schwächen

• Nicht alle spezifischen Lösungen sind übertragbar
• Volles Automatisierungspotenzial wird ggf.  nicht genutzt
• Ggf. nicht für komplexe Systeme/Prozesse
• Ggf. geringe Zuverlässigkeit und hoher Erwartungsaufwand

Quelle

• Takeda, H. (2011). LCIA – Low Cost Intelligent Automation. Produktionsvorteile durch Einfachautomatisierung. 2. Aufl. Landsberg/Lech: Moderne Industrie.
• Fachverband eV, R. E. F. A. (2021). REFA-Grundausbildung 4.0-Begriffe und Formeln. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Zielsetzungen in dem Handlungsfeld HR (Mensch) lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Reduzierung von Beständen

Vorgehen

Anlieferung von Materialien nach Verbrauchsreihenfolge

Voraussetzung

• Daten- und Informationsaustausch zwischen Lieferanten und Empfänger
• Notwendigkeit von großen Mengen
• Hohe Umschlaghäufigkeit

Stärken

• Lagerkapazität wird optimiert (Senkung der Lagerkosten)

Schwächen

• Produktionsstopp bei Lieferengpässen oder Nicht-Lieferung
• Kontinuierlicher Informations- und Datenaustausch zwischen Lieferanten und Empfänger erforderlich

Quellen

• García Alcaraz, J. L., & Maldonado Macías, A. (2015). Just-in-time elements and benefits (1. Aufl.). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-319-25919-2
• VDI Richtlinie 2870 Blatt 2, Februar 2013: Ganzheitliche Produktionssysteme—Methodenkatalog. (2013). Beuth Verlag GmbH. https://www.beuth.de/de/technische-regel/vdi-2870-blatt-2/164162277
• Ohno, T. (1993). Das Toyota‐Produktionssystem. Frankfurt am Main/New York, Deutschland/USA: Campus Verlag.

Zielsetzungen in dem Handlungsfeld Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten

Vorgehen

1. Überprüfung der Kanban-Fähigkeit
2. Auswahl und Festlegung der Regelkreise
3. Berechnung der Kanban-Größen
4. Auswahl der Kanban-Hilfsmittel
5. Einführung von Kanban-Systemen

Voraussetzung

• Zerlegung der Arbeit in kleinere Schritte
• Vorhandensein klarer, wiederholbarer Prozesse
• Eignung der Prozesse für das Pull-Prinzip

Stärken

• Deckt Schwachstellen und Verschwendung im Unternehmen auf
• Ermöglicht Bestandsreduzierungen
• Qualitätsverbesserung durch frühzeitige Fehlererkennung
• Prozesse werden transparenter

Schwächen

• Inkonsequente/ fehlende Zeitplanung kann zu Problemen bei der Einhaltung von Deadlines führen

Quelle

• Geiger, G., Hering, E., Kummer, R. (2020). Kanban- Optimale Steuerung von Prozessen. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.
• Ohno, T. (1993). Das Toyota‐Produktionssystem. Frankfurt am Main/New York, Deutschland/USA: Campus Verlag.

Zielsetzungen in dem Handlungsfeld Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel
Kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen durch alle Prozessbeteiligten zur Annäherung/Erreichung des Optimums

Vorgehen

1. Iterative Analyse von Produkten und Prozessen, um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren
2. Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung
3. Implementierung der entwickelten Verbesserungsmaßnahmen und Überwachung der Ergebnisse

Voraussetzung

• Bewusstsein der Mitarbeiter für die Notwendigkeit, sich zu verändern oder die eigenen

Stärken

• Verbessert die Prozessstruktur im Unternehmen
• Alle Mitarbeiter werden in die Prozessoptimierung integriert

Schwächen

• Längere Implementierungszeiten der Verbesserungsmaßnahme
• Prozessübergreifende Sicht wird vernachlässigt

Quellen

• Helmold, M. (2020). Lean Management und Kaizen - Fundamentals from Cases and Examples in Operations and Supply Chain Management. Cham: Springer Nature Switzerland AG. https://doi.org/10.1007/978-3-030-46981-8

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Produkte und Prozesse entwickeln, die minimale Abweichungen vom Zielwert und somit eine geringe Fehlerquote aufweisen.

Vorgehen

Fertigungsbereich:

1. Physische und funktionale Kundenwünsche identifizieren
2. Merkmale und Produkte festlegen
3. Für jedes Merkmal festlegen, ob es durch Teile, durch den Prozess oder beide bestimmt wird
4. Maximal zulässigen Toleranzbereich für jedes Merkmal bestimmen
5. Prozesssteuerung für jedes Merkmal festlegen
6. Fertigungsprozess erst beginnen, wenn ein Prozessfähigkeitsindex von cp größer gleich 1,67 erreicht ist

Verwaltungsbereich:

1. Produkt im Sinne des Arbeitsprozesses identifizieren
2. Kunden identifizieren
3. Material und Zulieferer für den Arbeitsprozess ermitteln
4. Prozess visualisieren
5. Prozess fehlerfrei gestalten und Ausfälle eliminieren
6. Einführen von Messgrößen für Qualität und Bearbeitungszeit sowie von Verbesserungszielen

Voraussetzungen

• Unternehmensweites Ziel der vollständigen Kundenzufriedenheit (Total Customer Satisfaction)
• Allgemeingültige und für das gesamte Unternehmen gleiche Messgröße für Qualität
• Auf der Messgröße für Qualität basierende, identische Verbesserungsziele für alle Unternehmensbereiche
• Zielorientierte Anreizmechanismen für sämtliche Mitarbeiter Koordiniertes Training zur Zielerreichung Six Sigma für sämtliche Prozesse

Stärken

• Verbesserte Qualität
• Reduzierte Reklamations- und Nachbearbeitung
• Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
• Liefert sofort messbare Ergebnisse
• Kostenreduzierung

Schwächen

• Zum Teil komplexe Methoden
• Spezielle Experten nötig
• Daten erforderlich

Quellen

• Dombrowski, U., Mielke, T. (Hrsg.) (2015). Ganzheitliche Produktionssysteme ‐ Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen. Berlin Heidelberg, Deutschland: Springer‐Verlag.
• Syska, A. (2006). Produktionsmanagement: Das A - Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute (2006. Aufl.), S. 164f. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9091-4_37
• Kamiske, G. F. (Ed.). (2015). Handbuch QM-Methoden: Die richtige Methode auswählen und erfolgreich umsetzen. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Maximierung der Anlageneffizienz durch einen produktions- und instandhaltungs-übergreifenden Verbesserungsprozess

Vorgehen

Umsetzung der einzelnen TPM-Säulen: 

1. Kontinuierliche Verbesserung 
2. Gemeinschaftliche Produktion
3. Instandhaltungsstrategien
4. Kompetenz und Qualifikation 
5. Qualität
6. Lebenszyklusmanagement

Voraussetzung

• Transparenz bezüglich aller Verlustquellen im Produktionsprozess (Gesamtanlageneffizienz)

Stärken

• Effektive Nutzung der Produktionsanlagen 
• Kontinuierliche bereichsübergreifende Verbesserungen

Schwächen

• Hoher Implementierungs- und Schulungsaufwand

Quelle

• Brunner, F. J. (2017). Japanische Erfolgskonzepte (S.79ff.). München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.
• Fachverband eV, R. E. F. A. (2021). REFA-Grundausbildung 4.0-Begriffe und Formeln. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern HR (Mensch) und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Reduktion der Einflussfaktoren auf die (zu einem betrachteten Zeitpunkt) wesentlichen

Vorgehen

1. Auflistung der Einflussfaktoren auf eine Zielgröße, nach ihrem absteigenden Einfluss
2. Die Einflussfaktoren werden nach ihrem Einfluss oder ihrer Bedeutung geordnet, um die wichtigsten 20% zu identifizieren, die kumuliert 80% der Zielgröße verursachen
3. Der Fokus wird auf die identifizierten 20% der Einflussfaktoren gelegt. Es werden gezielte Maßnahmen entwickelt, um diese effizient zu bearbeiten.

Stärken

• Einsparung von Ressourcen (Zeit, Kosten)

Schwächen

• Statische Betrachtung, keine Berücksichtigung von Vergangenheit und Zukunftsentwicklung

Quellen

• Kohl, H. (2020). Standards for Management Systems: A Comprehensive Guide to Content, Implementation Tools, and Certification Schemes, S. 544. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-35832-7
• Sanders, R. (1987). The Pareto Principle: Its use and abuse. In: Journal of Services Marketing 1 (2), S. 37–40. https://doi.org/10.1108/eb024706

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Analyse von Fehlerrisiken zur Erkennung potenzieller Risiken und Schwachstellen, um Fehler zu vermeiden, sowie eine effektive Dokumentation und Wissensbasis für potenzielle Fehler und unterstützende Maßnahmenstrategien

Vorgehen

1. Prozess/ System beschreiben
2. Potenzielle Fehler
3. Folgen und Ursachen analysieren
4. Fehler und Folgen bewerten
5. Abstellmaßnahmen beschreiben

Abschätzung des Risikos mithilfe Risikoprioritätszahl (RPZ) = Auftrittswahrscheinlichkeit x Bedeutung x Entdeckungswahrscheinlichkeit

Voraussetzung

• Gute Kenntnisse zu den Prozessen

Stärken

• Kosteneffizientes Verbessern des Designs eines Prozesses
• Risikoidentifizierung,
• Betriebskostenminimierung
• Fehler, Folgen und Ursachen werden früher erkannt, Maßnahmen werden rechtzeitig ermittelt
• Universell (auch für nicht technische Systeme und Prozesse anwendbar)

Schwächen

• Kann komplex und aufwendig werden

Quellen

• Tietjen, T. & Decker, A. (2020). FMEA-Praxis. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, HR (Mensch), Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Umfassende und ganzheitliche Bewertung der gesamten Kosten, die über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts, einer Anlage oder einer Investition entstehen, durchzuführen

Vergleich der wirtschaftlichen Konsequenzen verschiedener Optionen, Optimierung von Investitionsentscheidungen und Maximierung der Rentabilität über den gesamten Lebenszyklus

Identifikation von Kostentreibern und potenziellen Einsparungen und dadurch Verbesserung des Designs von Produkten und Produktionsprozessen sowie zur Entwicklung nachhaltigerer und wirtschaftlich effizienterer Strategien

Vorgehen

1. Festlegung der Systemgrenzen
2. Aufteilung des Lebenzyklus des Produkts / der Anlage / der Investition in die relevanten Phasen (z.B. Entwicklung, Produktion, Nutzung, Wartung, Entsorgung)
3. Zerlegung des Produkt-/Anlagensystems in seine Bestandteile
4. Beschaffung der notwendigen Daten (z.B. Rohstoffe, Energie, Emissionen)
5. Identifikation und Berücksichtigung von Einflussfaktoren über die Zeit (z.B. Veränderung der Wartungskosten im Zeitverlauf)
6. Erstellung einer Datenbank mit den gesammelten Daten
7. Berechnung der Kosten je Phase des Lebenszyklus (Investitionen und Betriebskosten)
8. Identifikation von Kostenreibern und Ableitung von Entscheidungen bzw. Maßnahmen zur Kostensenkung

Voraussetzung

Informationen über:

• Material- und Rohstoffkosten
• Energiekosten
• Lohnkosten
• Anschaffungs- und Implementierungs-/ Inbetriebnahmekosten
• Kosten durch Nutzung des Produkts / der Anlage (z.B. Wartung, Instandhaltung, Betriebskosten)
• Beschreibung der verwendeten Produktionsprozesse
• Lebensdauer des Produkts / der Anlage
• Inflationsraten und Preisentwicklungen
• Nutzungsprofile (Häufigkeit und Intensität)
• Entsorgungs-, Demontage- und Recyclingkosten
• Umwelt- und Sozialkosten
• Steuern und Subventionen
• Zinssätze und Diskontierungsfaktoren

Stärken

• Betrachtet alle (internen und externen) Kosten innerhalb des Produktlebenszykluses
• Langfristige Perspektive

Schwächen

• Komplexität der Datensammlung
• Unsicherheit zur Bewertung zukünftiger Kosten

Quellen

• Hunkeler, D., Lichtenvort, K., & Rebitzer, G. (2007). Environmental life cycle costing. CRC Press. https://doi.org/10.1201/9781420054736
• Neugebauer, S., Forin, S., & Finkbeiner, M. (2016). From life cycle costing to economic life cycle assessment - Introducing an economic impact pathway. Sustainability, 8(5), 428. https://doi.org/10.3390/su8050428
• Bierer, A., Götze, U., Meynerts, L., Sygulla, R. (2015). Integrating life cycle costing and life cycle assessment using extended material flow cost accounting. Journal of Cleaner Production, 108, 1289–1301. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2014.08.036

Ziel

Gleichzeitige Betrachtung von ökologischen und ökonomischen Aspekten bei der Auswahl alternativer Produkt und Prozesslösungen, um so den Ressourcenverbrauch zu reduzieren, die Umweltauswirkungen zu vermindern und den Produkt-/Dienstleistungsnutzen zu verbessern.

Vorgehen

1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
2. Anwendung von Methoden wie Life Cycle Assessment (LCA) zur Bewertung der Umweltauswirkungen
3. Bewertung des Produktsystemnutzens (z.B. mithilfe von Life Cycle Costing)
4. Berechnung der Ökoeffizienz, indem Umweltauswirkungen und Nutzen in Beziehung gesetzt werden
5. Analyse der Ergebnisse und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Validierung der Analyse

Voraussetzungen

• Siehe LC(I)A und LCC

Stärken

• Unterstützung von umweltfreundlichen und ökonomisch sinnvollen Entscheidungen
• Verbesserung von Umweltbilanz und Wirtschaftlichkeit
• Umweltfreundliche Produkt- und Prozessverbesserung (die Öko-Effektivität von verschiedenen Produkt- und Prozessverbesserungen wird aufgezeigt und verglichen)

Schwächen

• Datenverfügbarkeit muss gegeben sein
• Hohe Verdichtung von Informationen (Informationsverlust, Fehlinterpretation schwer quantifizierbarer Daten der Umweltauswirkungen)
• Hohe Komplexität aufgrund Vielzahl an Faktoren und Wechselwirkungen
• Sorgfältige Interpretation der Ergebnisse notwendig

Quellen

• Kicherer, A. (2003). Produkte im Vergleich – Die Ökoeffizienzanalyse der BASF. Chemie Ingenieur Technik, 75(8), 1051–1052.
• Lautenschläger, S., Laforet, L., Holländer, R., Böttger, S., Schimpke, J., Töws, I., Lange, A., Stich, G. (2016). Nachhaltigkeitsbewertung von Kleinkläranlagen mittels Ökoeffizienzanalyse zur Ableitung von Produktverbesserungen. Logos Verlag Berlin.
• BASF SE. Ökoeffizienz-Analyse. 2021. Online verfügbar unter: https://www.basf.com/global/de/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/eco-efficiency-analysis.html. Zuletzt abgerufen am: 15.10.2021

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Gleichzeitige Betrachtung von ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Aspekten bei der Auswahl alternativer Produkt und Prozesslösungen, um so den Ressourcenverbrauch zu reduzieren, die Umweltauswirkungen und die Auswirkungen auf die Gesellschaft zu vermindern und den Produkt-/Dienstleistungsnutzen zu verbessern.

Vorgehen

1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
2. Anwendung von Methoden wie Life Cycle Assessment (LCA) zur Bewertung der Umweltauswirkungen
3. Bewertung des Produktsystemnutzens (z.B. mithilfe von Life Cycle Costing)
4. Analyse der sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen des Produktsystems
5. Berechnung der Sozio-Ökoeffizienz, indem Umweltwirkungen, gesellschaftliche Auswirkungen und Nutzen in Beziehung gesetzt werden
6. Analyse der Ergebnisse und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Validierung der Analyse

Voraussetzung

• Siehe LC(I)A und LCC
• Zusätzlich Informationen zu sozialen Aspekten entlang des gesamten Lebenszyklus von Produkten

Stärken

• Unterstützung von umweltfreundlichen und ökonomisch sinnvollen Entscheidungen unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Gesellschaft
• Berücksichtigung der SDGs der UN
• Verbesserung von Umweltbilanz und Wirtschaftlichkeit
• Umweltfreundliche und sozialverträgliche Produkt- und Prozessverbesserung (die Öko-Effektivität von verschiedenen Produkt- und Prozessverbesserungen wird aufgezeigt und verglichen)

Schwächen

• Datenverfügbarkeit muss gegeben sein
• Hohe Verdichtung von Informationen (Informationsverlust, Fehlinterpretation schwer quantifizierbarer Daten der Umweltauswirkungen)
• Hohe Komplexität aufgrund Vielzahl an Faktoren und Wechselwirkungen
• Sorgfältige Interpretation der Ergebnisse notwendig

Quellen

• BASF SE. Nachhaltigkeit auf Produktebene messbar machen. 2021. Online verfügbar unter: https://www.basf.com/global/de/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/seebalance.html. Zuletzt abgerufen am 13.10.2021

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

Ziel

Ziel der Wertstromplanung ist die Gewinnung einer für alle Beteiligten einheitlichen bildlichen Darstellung des jeweiligen Wertstroms, um Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotenziale zu erkennen.
Gestaltung einer wertstromoptimierten Fabrik.

Vorgehen

1. Produkte mit ähnlichen Verarbeitungsschritten werden in Gruppen unterteilt, um Homogenität innerhalb der Familie und Heterogenität zu anderen Familien zu erreichen
2. Jede Produktfamilie wird abteilungsübergreifend analysiert (z. B. Fertigung, Logistik)
3. Ein Manager koordiniert ggf. die Wertstromplanung und ist befugt, Verbesserungen umzusetzen
4. Der Wertstrommanager erstellt zunächst einen Ist-Wertstrom mithilfe einfacher Symbole und typischer Kennzahlen
5. Nach der Analyse der Abweichungen zum Soll-Zustand werden in Absprache mit den Entscheidungsträgern Maßnahmen zur Beseitigung von Verschwendung formuliert

Voraussetzungen

• Voraussetzung zur nachhaltigen Anwendung des Wertstromdesigns
• Über eine einmalige Neukonzeption hinaus ist es, grundsätzlich möglich eine wertstromorientierte Planung zur Bedingung für alle Investitionsentscheidungen in den jeweiligen Abteilungen zu machen

Stärken

• Visualisiert neben Produktionsprozessen und Materialfluss auch den Informationsfluss in einer Darstellung
• Erhöht die Transparenz der Produktionsabläufe im Vergleich zu einzelnen Maschinen im Layout
• Bietet eine hervorragende Kommunikationsplattform zur Verständigung über den aktuellen Ist-Zustand und den angestrebten Soll-Zustand einer Fabrik
• Sieht an den richtigen Stellen richtig dimensionierte Sicherheitsbestände vor

Schwächen

• Bei komplexen Prozessen schnell unübersichtlich
• Räumliche Anordnung der Betriebsmittel geht verloren

Quellen

• Rother, M. & Shook, J. (1999). Learning to see: Value-stream mapping to create value and eliminate muda, Lean Enterprise Inst, Cambridge, Mass.
• Balsliemke, F. (2015). Konstenorientierte Wertstromplanung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-08699-2
• Erlach, K. (2020). Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik.. Berlin Heidelberg New York, Deutschland: Springer Science & Business Media. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58907-6

Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Material, Energie, HR (Mensch), Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.