Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA
Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA

Handlungsfeld "Material"

Alle ausklappen Alle einklappen

  • Ziel

    Managementtechnik, bei der die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse einer Organisation kontinuierlich gemessen und mit einer anderen Modellorganisation verglichen werden, wobei stets nach einer besseren Lösung gesucht wird

    Vorgehen

    1. Definition der zu vergleichende Prozesse
    2. Festlegung von Vergleichskriterien und Rahmenbedingungen
    3. Datenerhebung und -auswertung
    4. Aufstellen von Hypothesen zu Ineffizienzen
    5. Ermittlung von Abweichungen und Verbesserungspotenzialen
    6. Ableitung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen

    Voraussetzung

    • Benchmarking-Partner
    • Vorhandene Datengrundlage (intern und extern)

    Stärken

    • Externe Sichtweise schafft Lernkultur im Unternehmen
    • Erkenntnisgewinn
    • Veränderungsdruck kann den Wettbewerb positiv beeinflussen
    • Kontinuierlicher und konstanter Prozess

    Schwächen

    • Zeit- und Kostenintensiv
    • Passendes Benchmarking schwer zu finden
    • Nicht alle Prozesse sind vergleichbar

    Quellen

    • Del Giorgio Solfa, F. (2019). Öffentliches Benchmarking. S. 7. Nationale Universität von La Plata, Kommission für wissenschaftliche Untersuchungen.
    • Dombrowski, U. (2015). Lean Development - Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen.
      https://doi.org/10.1007/978-3-662-47421-1
    • Kamiske, G. & Brauer, J.‐P. (2011). Qualitätsmanagement von A bis Z. Wichtige Begriffe des Qualitätsmanagements und ihre Bedeutung. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Ziel des Materialsubstitutionstool ist es, eine Auswahl an Materialien / Werkstoffen / (Roh)stoffen für gegebene Anwendungsfälle zu ermöglichen. Dabei werden aktuelle und künftige Regularien der Material Compliance und Kritikalitätsaspekte berücksichtigt.

    Vorgehen

    Schritt 1a: Fragebogen zur anfänglichen Erhebung der Hintergrundinformationen 

    Schritt 1b: Bei Bedarf: Workshop zur gezielten Definition der unternehmensspezifischen Substitutionspotenziale 

    Schritt 2: KI-unterstützte Recherche nach passenden Substituten

    Schritt 3: Erstellung einer Longlist von Substituten und Feedback Loop an den Nutzer 

    Schritt 4: Bewertung von rechtlichen Beschränkungen, sozialem Risiko, Ökobilanz und Versorgungsrisiko einer Shortlist an Substituten  

    Schritt 5: Abschlussbericht mit Auswahl möglicher Substitute und Bewertung (Skala 1-10) der Nachhaltigkeitskriterien

    Voraussetzung

    • Fordert Kenntnisse zu den technischen Spezifikationen des Materials im Anwendungsfall vom Nutzer
    • Fordert weitere Kenntnisse wie z.B. zur Produktanwendung, Zielmarkt, Lieferanten des Materials vom Nutzer
    • Betreuung durch das Fraunhofer IPA
    • Keine Garantie der Identifikation von Substituten mit 1:1 Match im technischen Kontext

    Stärken

    • Niederschwelliges Angebot / Geringe Einstiegshürde um sich dem Thema Materialsubstitution zu nähern
    • Individuelles Unterstützungsangebot

    Ein Unternehmen stellt Ziele, Gründe und Anwendungsfälle der Materialsubstitution für sich fest

    • KI-Einsatz bietet eine schnelle, effiziente Lösung viele Datenquellen abzurufen

    Prompting Vorgehen zeigt bisher vielversprechende Ergebnisse

    • Ausgereiftes Vorgehen für die Bewertung der rechtlichen, sozialen, ökologischen und Versorgungs-Kriterien

    Ermöglicht belastbare Ergebnisse und Vergleich von Substituten zum Ausgangsmaterial hinsichtlich Nachhaltigkeit und rechtliche Unbedenklichkeit

    • Umfassende Bewertung möglicher Substitute

    Schwächen

    • Individuelle Anwendungsfälle im Unternehmen

    Eventuell keine perfekte Lösung oder kein „1 zu 1 Austausch“ 

    Unternehmen muss zwingend selber prüfen ob Substitute umsetzbar sind

    • Noch keine eigene Handhabung des Unternehmens möglich
    • Unterstützung durch Fraunhofer IPA notwendig

    Nächster Schritt: Automatisierung sowie Zusammenbringen verschiedener aktuell genutzer Formate (Forms, Workshop, Excel, Word)

  • Ziel

    Branchenspezifischer Vergleich eines Unternehmens innerhalb der definierten Handlungsfelder

    Vorgehen

    Teilnahme an einem Online Quick Check (Fragebogen)

    Voraussetzung

    • Gute Kenntnisse zu den Prozessen und Strategien im Unternehmen nötig

    Stärken

    • Strukturierte Erfassung des Status Quo im Unternehmen
    • Feststellung der Wettbewerbsposition
    • Abdeckung aller fünf Handlungsfelder (Mensch, Organisation, Material, Emission, Energie)

    Schwächen

    • Sehr gute Kenntnisse über das Unternehmen nötig
    • Benchmark u.U. nicht auf dem aktuellen Stand des Markts

    Quellen

    • Waltersmann L., Kiemel S., Bogdanov I., Lettgen J., Miehe R., Sauer A., Mandel  J. (2019). Benchmarking Holistic Optimization Potentials in the manufacturing Industry – A Concept to Derive Specific Sustainability Recommendations for Companies. Procedia Manufacturing. Volume 39, 2019. S. 685-694. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.445

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch) und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Systematisches Management von Zielkonflikten der Nachhaltigkeit

    Vorgehen

    1. Identifikation von Handlungsalternativen
    2. Auswahl von Messgrößen
    3. Defintion von Nutzenfunktionen und Priorisierung
    4. Analyse und Managment

    Voraussetzung

    • Kenntnis/Schätzung über Auswirkungen von Handlungsalternativen auf ausgewählte KPIs

    Stärken

    • Berechnung des Gesamtnutzens auf Basis von Priorisierungen und Nutzenfunktionen
    • Berücksichtigung von Unsicherheiten bezüglich der Datenbasis (Robustheit)!
    • Klare Handlungsempfehlung und Strategien zur Ergebnisverbesserung

    Schwächen

    • Aufwändig und komplex bei großer Anzahl von KPIs

    Quellen

    • Koch, D. & Sauer, A. (2025). Zielkonflikte der Nachhaltigkeit - Nachhaltigkeit in der Praxis: Methode zum Umgang mit widersprüchlichen Zielen. Wt Werkstattstechnik online. https://doi.org/10.37544/1436-4980-2025-04-38
    • Koch, D. & Sauer, A. (2024). Identifying and Dealing with Interdependencies and Conflicts between Goals in Manufacturing Companies’ Sustainability Measures. Sustainability. Https://doi.org/10.3390/su16093817

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Erleichtert komplexe Entscheidungen, indem das Gesamtproblem in Teilprobleme und gegebenenfalls in Unterprobleme gegliedert wird

    Vorgehen

    1. Schaffung eines konstruktiven Arbeitsumfelds
    2. Entscheidungsproblem benennen
    3. Entscheidungsalternativen auswählen (sind alle zur Auswahl stehenden Entscheidungsalternativen tatsächlich relevant?)
    4. Entscheidungskriterien sammeln (alle Aspekte eines Entscheidungsproblems sollen berücksichtigt werden)
    5. Entscheidungskriterien gewichten
    6. Entscheidungskriterien bewerten (Skala muss eindeutig und praktikabel sein)
    7. Nutzwert berechnen
    8. Sensibilitätsanalyse (zur Prüfung der "Robustheit" der Ergebnisse)
    9. Dokumentation des Ergebnisses

    Voraussetzung

    • Fachwissen und nötige Erfahrung müssen vorhanden sein

    Stärken

    • Komplexe Probleme werden den spezifischen Anforderungen entsprechend gewichtet und Probleme sowie deren Lösungen können leichter priorisiert und angegangen werden

    Schwächen

    • Subjektive Bewertung und Priorisierung
    • Modelle können schnell unübersichtlich werden
    • Zeitliche und personelle Ressourcen notwendig

    Quellen

    • Kühnapfel, J. (2019). Nutzwertanalysen in Marketing und Vertrieb. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25164-2
    • Bohinc, T. (2019). Grundlagen des Projektmanagements. Offenbach: GABAL Verlag GmbH.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Zusammenhangsbewertung durch die Ermittlung bedingter Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen in Abhängigkeit des Auftretens anderer Ereignisse

    Vorgehen

    1. Identifikation der Faktoren/Ereignisse
    2. Erstellung der Matrix: Zeilen als auch die Spalten sollen die identifizierten Faktoren/Ereignisse darstellen
    3. Bewertung der Wechselwirkungen zwischen den Faktoren/Ereignissen durch Expertenmeinungen oder historische Daten. Die Bewertungen können qualitativ (z.B. hoch, mittel, niedrig) oder quantitativ (z.B. numerische Werte) sein
    4. Eintragen der Bewertungen in die entsprechenden Zellen der Matrix
    5. Analyse der Matrix, um die wichtigsten Wechselwirkungen und deren potenzielle Auswirkungen zu identifizieren

    Voraussetzung

    • Klar definierte Untersuchungsziele
    • Liste relevanter Einflussfaktoren und Ereignisse
    • Zugang zu relevanten Bewertungen (Daten/Experten)

    Stärken

    • Ermöglicht eine strukturierte und systematische Analyse von Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Faktoren
    • Bietet eine visuelle Darstellung der Beziehungen, was das Verständnis und die Kommunikation erleichtert
    • Hilft dabei, Schlüsselvariablen und deren Einfluss auf das Gesamtsystem zu identifizieren

    Schwächen

    • Kann bei einer großen Anzahl von Variablen sehr komplex und schwer zu handhaben werden (Komplexität)
    • Die Bewertung der Wechselwirkungen kann subjektiv sein und von den Einschätzungen der beteiligten Experten abhängen
    • Die Methode erfordert umfangreiche und genaue Daten, die nicht immer verfügbar sind (Datenabhängigkeit)

    Quellen

    • Gordon, T. J. & Hayward, H. (1968). Initial experiments with the cross impact matrix method of forecasting. In: Futures 1 (2), S. 100–116. https://doi.org/10.1016/S0016-3287(68)80003-5
    • Von der Gracht, H. & Kisgen, S. (2022). Management der Zukunft. Spielregeln, Methoden und Erfolgsmodelle des Zukunftsmanagements (S. 66). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler (SIBE-Edition)

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Methode zur Identifizierung der Gesamtkosten eines Produkts, einer Anlage oder eines Systems über den gesamten Lebenszyklus (z.B. Entwicklungskosten eines Systems, Kosten für den laufenden Betrieb und Entsorgungskosten)

    Vorgehen

    1. Festlegung der Ziele der Analyse, einschließlich der zu bewertenden Produkte oder Dienstleistungen
    2. Identifikation aller relevanten Kostenkategorien, die in die Analyse einfließen
    3. Erfassung von Daten zu den identifizierten Kostenfaktoren über den gesamten Lebenszyklus des Produkts oder der Dienstleistung (Datensammlung der direkten Kosten und der zugehörigen indirekten Kosten)
    4. Kostenschätzung
    5. Zusammenfassung aller Kostenfaktoren, um TCO zu berechnen
    6. Auswertung der Daten, um Einsparpotentiale und Kostentreiber zu identifizieren

    Voraussetzung

    • Erfassung aller Kosten und Kostentransparenz
    • Lebenszyklusanalyse

    Stärken

    • Berücksichtigt vor Investition nicht nur den Kaufpreis sondern auch die auftretenden Kosten während der Lebensdauer der Maschine etc.

    Schwächen

    • Schwer zu messen
    • Schätzungen berücksichtigen keine Faktoren wie Benutzerproduktivität, Geschäftsvorteile und Benutzerzufriedenheit

    Quellen

    • Ferrin, B. G., & Plank, R. E. (2002). Total cost of ownership models: An exploratory study. Journal of Supply Chain Management, 38(3), S. 18–29. https://doi.org/10.1111/j.1745-493x.2002.tb00132.x
    • Jaeger, F. (2000). Total Costs of Ownership (TCO). In: von Dobschütz, L., Barth, M., Jäger-Goy, H., Kütz, M., Möller, HP. (eds) IV-Controlling. Wissenschaft & Praxis. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05899-1_19

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern HR (Mensch), Kapital und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Beschreibt den Materialinput bezogen auf eine Mengeneinheit, Einheit: kg/kg oder kg/MJ usw.)

    Vorgehen

    1. Abgrenzung von Hauptprodukten und Nebenprodukten
    2. Berechnung = Material-Input / Gewicht
      (Material-Input umfasst alle stofflichen Inputs, die zur Herstellung/ Bereitstellung von Produkten/ Dienstleistungen erforderlich sind, Einheit: kg oder t)

    Voraussetzung

    • Zugang zu relevanten und umfassenden Daten über den Materialverbrauch und die eingesetzten Rohstoffe
    • Berechnung des Material-Inputs 
    • Sicherstellung, dass die berechneten Materialintensitäten zwischen verschiedenen Produkten oder Prozessen vergleichbar sind

    Stärken

    • Berechnungen auch für Energieträger, Strom oder Transportmöglichkeiten möglich
    • Relativ einfach zu berechnen
    • Vergleichbarkeit

    Schwächen

    • Der Fokus liegt nur auf dem Materialverbrauch, keine Berücksichtigung anderer Umweltfaktoren wie z.B. Emissionen, Energie oder soziale Auswirkungen

    Quellen

    • Tschandl, M., & Posch, A. (Hrsg.) (2011). Integriertes Umweltcontrolling: Von Der Stoffstromanalyse Zum Bewertungs- Und Informationssystem (2. Aufl.). Gabler Verlag
    • Ritthof, M., Rohn, H. & Liedtke, C. (2002). MIPS berechnen - Ressourcenproduktivität von Produkten und Dienstleistungen, S. 10. Wuppertal: Wissenschaftszentrum Nordrhein-Westfalen. Online verfügbar unter: https://epub.wupperinst.org/frontdoor/deliver/index/docId/1533/file/WS27.pdf

  • Ziel

    Analyse der Kosten durch umweltbezogene Maßnahmen

    Vorgehen

    1. Erfassung der Umweltauswirkungen (Betriebliche Umweltbilanz)
    2. Zuordnung der Kosten zu Kostenarten
    3. Zuweisung der Kosten zu Kostenstellen
    4. Berechnung der Produktkosten durch Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern
    5. Umweltschutzmaßnahmen bewerten

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Detaillierte Erfassung der Umweltauswirkungen

    Stärken

    • Informationen zur Höhe der umweltrelevanten entstehenden Kosten (leichter Vergleich von Leistungen, Entscheidungsunterstützung)
    • Aufdeckung kostenintensiver Schwachstellen/ Prozessschritte (Identifizierung von Kosteneinsparpotenzialen)

    Schwächen

    • Vergangenheitsbezogen (keine Aussagen über zukünftige Entwicklung)
    • Meist werden nur Kosten betrachtet, die durch allgemein bekannte, messbare Belastung der Umwelt entstehen (z.B. Stromverbrauch, innerbetriebliches Recycling) --> unzureichende Berücksichtigung externer Kosten

    Quellen

    • Ayres, R. U., & Ayres, L. W. (Hrsg.) (2002). A handbook of industrial ecology. Edward Elgar Publishing
    • Ministerium für Umwelt, Landwirtschaft, Natur- und Verbraucherschutz des Landes Nordrhein-Westfalen (o.J.). Umweltverträglichkeitsprüfung. Online verfügbar unter: https://www.umwelt.nrw.de/umwelt/umwelt-und-ressourcenschutz/planungsrecht/umweltvertraeglichkeitspruefung. Zuletzt abgerufen am 10.01.2022
    • Bayerisches Landesamt für Umwelt (o.J.). Umweltkostenrechnung - Umweltkostenmanagement. Online verfügbar unter: https://www.umweltpakt.bayern.de/management/fachwissen/125/umweltkostenrechnung-umweltkostenmanagement. Zuletzt abgerufen am 17.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Aussage über die Wirtschaftlichkeit verschiedener Maßnahmen oder Lösungsalternativen

    Vorgehen

    1. Nutzwertanalyse: nicht monetär bewertbare Wirkungen der Alternativen
    2. Kapitalwertmethode/ Kostenvergleichsrechnung: monetär bezifferbare Kosten der Maßnahmen
    3. Zusammenführung der Ergebnisse mittels eines Kosten-Wirksamkeitsindex und Bewertung

    Stärken

    • Systematisches Vorgehen gewährleitet Transparenz und Nachvollziehbarkeit
    • Entscheidungshilfe, auch wenn Probleme schwer monetär bewertbar sind

    Schwächen

    • Wirksamkeit vor allem bei Umweltaspekten schwer quantifizierbar

    Quellen

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Ansatz zur Bewertung des Nachhaltigkeitsbeitrags eines Unternehmens, der eine wertorientierte Betrachtung von externen Effekten und Opportunitätskosten anstelle einer belastungsorientierten Betrachtung umfasst und sowohl die ökologische als auch die soziale Effektivität berücksichtigt

    Vorgehen

    1. Ermittlung der Veränderung des Ressourcenverbrauchs im Vergleich zur Vorperiode
    2. Ermittlung der Opportunitätskosten der Veränderung des Ressourcenverbrauchs
    3. Mittelwert des Opportunitätskosten bilden
    4. Verrechnung der Opportunitätskosten mit dem ökonomischen Wachstum des Unternehmens
      Ergebnis: SVA (positiver (negativer) Betrag = positiver (negativer) Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit)

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Umfangreiche Datengrundlage

    Stärken

    • Drückt die Nachhaltigkeitsleistung in einer einzigen Kennzahl aus (einfache Vergleichbarkeit, monetäre Bewertung möglich)
    • Beurteilung anhand von ökonomischen Werten (effizienzorientiert)

    Schwächen

    • Schlechte Datenqualität (oft ungenügend standardisierte Nachhaltigkeitsberichte, zu viel Interpretationsspielraum, erschwerter Vergleich von mehreren Unternehmen, niedrige Objektivität)

    Quellen

    • Figge, F., & Hahn, T. (2004). Sustainable Value Added – Ein neues Maß des Nachhaltigkeitsbeitrags von Unternehmen am Beispiel der Henkel KGaA. Vierteljahrshefte Zur Wirtschaftsforschung, 73(1), 126–141. https://doi.org/10.3790/vjh.73.1.126

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Festlegung und Verfolgung von Zielen durch zugehörige messbare Ergebnisse, um die Leistung und den Fortschritt innerhalb einer Organisation zu steuern und zu verbessern.

    Vorgehen

    1. Definition klarer, inspirierender und erreichbarer Ziele (Objectives), die die Richtung und Prioritäten der Organisation widerspiegeln
    2. Identifikation spezifischer, messbarer Ergebnisse (Key Results), die erreicht werden müssen, um die Objectives zu erfüllen (sollten quantitativ und überprüfbar sein)
    3. Sicherstellung, dass alle Teammitglieder die Objectives und Key Results verstehen und sich darauf einigen (kann durch Meetings, Workshops oder schriftliche Dokumentation erfolgen)
    4. Regelmäßige Überprüfung des Fortschritts der Key Results, um sicherzustellen, dass die Objectives auf dem richtigen Weg sind ( kann wöchentlich, monatlich oder quartalsweise erfolgen)
    5. Basierend auf den Überprüfungen Anpassungen vornehmen, um sicherzustellen, dass die Objectives und Key Results weiterhin relevant und erreichbar sind

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Klar definierte Unternehmensziele
    • Engagement und Beteiligung des gesamten Teams
    • Regelmäßige Überprüfungs- und Anpassungszyklen

    Stärken

    • Hilft dabei, die Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Prioritäten zu lenken
    • Schafft Klarheit und Transparenz über die Ziele und den Fortschritt innerhalb der Organisation
    • Ermöglicht eine klare Messung des Fortschritts und der Leistung

    Schwächen

    • Erfordert regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen, was zeitaufwendig sein kann
    • Ziele können zu ehrgeizig gesetzt werden, was zu Frustration führen kann, wenn sie nicht erreicht werden
    • Die Festlegung der Key Results kann subjektiv sein und von den Einschätzungen der beteiligten Personen abhängen

    Quellen

    • Niven, P. R. & Lamonte, B. (2016). Objectives and key results - Driving focus, alignment, and engagement with OKRs. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons Inc. Online verfügbar unter: https://learning.oreilly.com/library/view/-/9781119252399/?ar.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Umfassender und organisierter einseitiger Bericht (DIN-A3-Blatt) für eine klare Kommunikation und zur Lösung von Problemen und zur Förderung der kontinuierlichen Verbesserung, basiert auf den PDCA-Zyklus

    Vorgehen

    1. Hintergrund und Problem beschreiben
    2. Ist-Zustand
    3. Objekte/ Ziele
    4. Analyse der Ursachen
    5. Vorgeschlagene Gegenmaßnahmen
    6. Umsetzungsplan
    7. Standardisierung/ Follow-up/ Reflexion (Grundelemente im A3-Bericht können je nach Bedarf und Bedingungen der einzelnen Unternehmen angepasst werden)

    Voraussetzung

    • Vorlage Report und Datengrundlage

    Stärken

    • Problemursachen sind eindeutig, verständlich und können schnell erkannt werden,
    • Übersichtlich, strukturiert,
    • Fokus auf den wichtigsten Aspekten

    Schwächen

    • Nicht für alle Probleme geeignet
    • Analyse ist auf ein Blatt beschränkt

    Quellen

    • Chakravorty, S. S. (2009). Process improvement: Using Toyota’s A3 reports. Quality Management Journal, 16(4), S. 7–26. https://doi.org/10.1080/10686967.2009.11918247
    • Santos Filho, G.M. &  Simão, L.E. (2023). A3 methodology: going beyond process improvement. Revista de Gestão, Vol. 30 No. 2, S.. 147-161. https://doi.org/10.1108/REGE-03-2021-0047
    • Tortorella, G.L., Viana, S., Fettermann, D. (2015). Learning cycles and focus groups: A complementary approach to the A3 thinking methodology. The Learning Organization, Vol. 22 No. 4, S. 229-240. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2015-0008

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel
    Kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Prozessen durch alle Prozessbeteiligten zur Annäherung/Erreichung des Optimums

    Vorgehen

    1. Iterative Analyse von Produkten und Prozessen, um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren
    2. Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung
    3. Implementierung der entwickelten Verbesserungsmaßnahmen und Überwachung der Ergebnisse

    Voraussetzung

    • Bewusstsein der Mitarbeiter für die Notwendigkeit, sich zu verändern oder die eigenen

    Stärken

    • Verbessert die Prozessstruktur im Unternehmen
    • Alle Mitarbeiter werden in die Prozessoptimierung integriert

    Schwächen

    • Längere Implementierungszeiten der Verbesserungsmaßnahme
    • Prozessübergreifende Sicht wird vernachlässigt

    Quellen

    • Helmold, M. (2020). Lean Management und Kaizen - Fundamentals from Cases and Examples in Operations and Supply Chain Management. Cham: Springer Nature Switzerland AG. https://doi.org/10.1007/978-3-030-46981-8

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Fehlerkosten begrenzen
    Im Zusammenwirken mit den Techniken der Fehleranalyse sollen Fehlerursachen nachhaltig beseitigt werden

    Vorgehen

    1. Festlegung des regulären Betriebszustands einer Anlage
    2. Einbau von Sensoren zur Fehlererkennung und Implementierung von Mechanismen zum Anhalten der Anlage
    3. Bestimmung von Schwellenwerten, die zum Anhalten der Anlage führen

    Voraussetzung

    • Unterschied zwischen normalem und anormalem Betrieb der Maschine muss eindeutig festgelegt werden à Erfordernis von Produktionsstandards
    • Ausweitung der Verantwortlichkeit und Fertigkeiten von Arbeitern

    Stärken

    • Fehlerkosten können begrenzt werden
    • Fehlerursachen können nachhaltig beseitigt werden

    Schwächen

    • Ausweitung der Verantwortlichkeiten erfordert Bereitschaft der Arbeiter (oftmals motivatorische Maßnahmen erforderlich)

    Quellen

    • Syska, A. (2006). Produktionsmanagement - Das A-Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute (S. 27). Gabler Verlag Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9091-4
    • Institut für Fabrikanlagen und Logisitik. (2016). Methodenkadaog des Forschungsprojektes prokoMA. Hannover,
      Deutschland: Instiut für Fabrikanlagen und Logistik.
    • Ohno, T. (1993). Das Toyota‐Produktionssystem. Frankfurt am Main/New York, Deutschland/USA: Campus Verlag.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Produkte und Prozesse entwickeln, die minimale Abweichungen vom Zielwert und somit eine geringe Fehlerquote aufweisen.

    Vorgehen

    Fertigungsbereich: 1. Physische und funktionale Kundenwünsche identifizieren 2. Merkmale und Produkte festlegen 3. Für jedes Merkmal festlegen, ob es durch Teile, durch den Prozess oder beide bestimmt wird 4. Maximal zulässigen Toleranzbereich für jedes Merkmal bestimmen 5. Prozesssteuerung für jedes Merkmal festlegen 6. Fertigungsprozess erst beginnen, wenn ein Prozessfähigkeitsindex von cp größer gleich 1,67 erreicht ist
    Verwaltungsbereich: 1. Produkt im Sinne des Arbeitsprozesses identifizieren 2. Kunden identifizieren. 3. Material und Zulieferer für den Arbeitsprozess ermitteln 4. Prozess visualisieren 5. Prozess fehlerfrei gestalten und Ausfälle eliminieren 6. Einführen von Messgrößen für Qualität und Bearbeitungszeit sowie von Verbesserungszielen

    Voraussetzung

    • Unternehmensweites Ziel der vollständigen Kundenzufriedenheit (Total Customer Satisfaction)
    • Allgemeingültige und für das gesamte Unternehmen gleiche Messgröße für Qualität
    • Auf der Messgröße für Qualität basierende, identische Verbesserungsziele für alle Unternehmensbereiche
    • Zielorientierte Anreizmechanismen für sämtliche Mitarbeiter Koordiniertes Training zur Zielerreichung Six Sigma für sämtliche Prozesse

    Stärken

    • Verbesserte Qualität
    • Reduzierte Reklamations- und Nachbearbeitung
    • Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
    • Liefert sofort messbare Ergebnisse
    • Kostenreduzierung

    Schwächen

    • Zum Teil komplexe Methoden
    • Spezielle Experten nötig
    • Daten erforderlich

    Quellen

    • Dombrowski, U., Mielke, T. (Hrsg.) (2015). Ganzheitliche Produktionssysteme ‐ Aktueller Stand und zukünftige Entwicklungen. Berlin Heidelberg, Deutschland: Springer‐Verlag.
    • Syska, A. (2006). Produktionsmanagement: Das A - Z wichtiger Methoden und Konzepte für die Produktion von heute (2006. Aufl.), S. 164f. Gabler Verlag.https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9091-4_37
    • Kamiske, G. F. (Ed.). (2015). Handbuch QM-Methoden: Die richtige Methode auswählen und erfolgreich umsetzen. Carl Hanser Verlag GmbH Co KG.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Reduktion der Einflussfaktoren auf die (zu einem betrachteten Zeitpunkt) wesentlichen

    Vorgehen

    1. Auflistung der Einflussfaktoren auf eine Zielgröße, nach ihrem absteigenden Einfluss
    2. Die Einflussfaktoren werden nach ihrem Einfluss oder ihrer Bedeutung geordnet, um die wichtigsten 20% zu identifizieren, die kumuliert 80% der Zielgröße verursachen
    3. Der Fokus wird auf die identifizierten 20% der Einflussfaktoren gelegt. Es werden gezielte Maßnahmen entwickelt, um diese effizient zu bearbeiten.

    Stärken

    • Einsparung von Ressourcen (Zeit, Kosten)

    Schwächen

    • Statische Betrachtung, keine Berücksichtigung von Vergangenheit und Zukunftsentwicklung

    Quellen

    • Kohl, H. (2020). Standards for Management Systems: A Comprehensive Guide to Content, Implementation Tools, and Certification Schemes, S. 544. Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/978-3-030-35832-7
    • Sanders, R. (1987). The Pareto Principle: Its use and abuse. In: Journal of Services Marketing 1 (2), S. 37–40. https://doi.org/10.1108/eb024706

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Analyse von Fehlerrisiken zur Erkennung potenzieller Risiken und Schwachstellen, um Fehler zu vermeiden, sowie eine effektive Dokumentation und Wissensbasis für potenzielle Fehler und unterstützende Maßnahmenstrategien

    Vorgehen

    1. Prozess/ System beschreiben
    2. Potenzielle Fehler
    3. Folgen und Ursachen analysieren
    4. Fehler und Folgen bewerten
    5. Abstellmaßnahmen beschreiben

    Abschätzung des Risikos mithilfe Risikoprioritätszahl (RPZ) = Auftrittswahrscheinlichkeit x Bedeutung x Entdeckungswahrscheinlichkeit

    Voraussetzung

    • Gute Kenntnisse zu den Prozessen

    Stärken

    • Kosteneffizientes Verbessern des Designs eines Prozesses
    • Risikoidentifizierung,
    • Betriebskostenminimierung
    • Fehler, Folgen und Ursachen werden früher erkannt, Maßnahmen werden rechtzeitig ermittelt
    • Universell (auch für nicht technische Systeme und Prozesse anwendbar)

    Schwächen

    • Kann komplex und aufwendig werden

    Quellen

    • Tietjen, T. & Decker, A. (2020). FMEA-Praxis. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern HR (Mensch), Kapital, Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Prozessqualität durch Kontrolle der kritischen Prozessparameter sicherstellen und dabei  von unnötigen Eingriffen in den Prozess reduzieren

    Vorgehen

    1. Auswahl der zu überwachenden Prozesse
    2. Identifikation und Definition der kritischen Parameter (Messgrößen), die für die Qualität des Prozesses entscheidend sind
    3. Datenerfassung und statistische Auswertung
    4. Festlegung von Kontrollgrenzen
    5. Erstellung von Kontrollkarten
    6. Überwachung des Prozesses

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Identifikation der kritischen Prozessparameter, die Einfluss auf die Prozessqualität haben
    • Richtige Definition der Ober- und Untergrenzen
    • Sensoren für Prozessparametererfassung

    Stärken

    • Eingriffe erfolgen nur dann, wenn sie tatsächlich notwendig sind, wodurch unnötige Störungen vermieden werden
    • Entscheidung, ob ein Eingriff notwendig ist, basiert auf der Analyse mehrerer Ergebnisse, was voreilige Reaktionen auf einzelne Ausreißer minimiert und zur Stabilisierung des Prozesses beiträgt
    • Kosteneinsparung und Qualitätsverbesserung

    Schwächen

    • Lange Reaktionszeit zwischen Auftreten und Erkennen von Prozesseinflüssen möglich
    • Bei manueller Durchführung zusätzlicher Aufwand für Mitarbeiter zur Datenerfassung und Auswertung

    Quellen

    • Quentin, H. (2008). Statistische Prozessregelung - SPC. München: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Visuelles Hilfsmittel zur Identifizierung von Ineffizienzen und Einsparpotenzialen bei der Ressourcennutzung
    Datenvisualisierung, spezielle Art des Flussdiagramms

    Vorgehen

    1. Konvertierung der Daten in das richtige Format für Sankey-Knoten und -bögen
    2. Programmierung der eigentlichen Diagrammdarstellung (z.B. mit Softwareprogrammen)
      Werte werden durch die Breite des Pfeiles angezeigt

    Voraussetzung

    • Eine spezielle Software oder fortgeschrittene Programmierungskenntnisse können erforderlich sein

    Stärken

    • Übersichtliche grafische Darstellung
    • Zeigt sowohl eine Abnahme als auch eine Zunahme der Häufigkeit
    • Mehrere Variablen können in einem Graph abgebildet werden

    Schwächen

    • Begrenzte Detailtiefe
    • Komplexität des Diagramms, so dass häufig eine Erklärung erforderlich ist
    • Pfeile können sehr schmal und schwierig zu visualisieren sein
    • Eine spezielle Software oder fortgeschrittene Programmierungskenntnisse können erforderlich sein

    Quellen

    • Schmidt, M. (2008). The Sankey diagram in energy and material flow management: Part I: History. Journal of Industrial Ecology, 12(1), 82–94. https://doi.org/10.1111/j.1530-9290.2008.00004.x
    • E. Otto, E. Culakova, S. Meng et al (2022): Overview of Sankey flow diagrams: Focusing on symptom trajectories
      in older adults with advanced cancer. Online verfügbar unter: https://doi.org/10.1016/j.jgo.2021.12.017. Zuletzt abgerufen am 24.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Ursache des Problems ermitteln, Maßnahmen entwickeln und Korrekutrmaßnahmen ergreifen /
    Dokumentation der Beurteilung und Behebung von Problemen

    Vorgehen

    1. Teamzusammenstellung
    2. Problembeschreibung
    3. Temporäre/ Sofortmaßnahme ergreifen
    4. Grundursache identifizieren
    5. Festlegung der dauerhaften Lösung
    6. Implementierung der Lösung
    7. Wiederholung verhindern
    8. Würdigung der Teamleistung

    Voraussetzung

    • Datengrundlage zur Problembeschreibung

    Stärken

    • Systematischer Vorgang bei der Problemlösung (für eine langfristige Lösung)
    • Aufbereitung der Daten und Informationen in klarer und strukturierter Form
    • Teamorientiert

    Schwächen

    • Hoher Zeitaufwand
    • Ungeduld der Betroffenen kann zu vorschnellen Handlungen führen
    • Zu Beginn oftmals sehr komplex

    Quellen

    • Tesfay, Y. Y. (2021). Developing structured procedural and methodological engineering designs: Applied industrial engineering tools (1. Aufl.), S. xix. Springer Nature.
    • Jung, B., Schweißer, S., & Wappis, J. (2020). 8D - Systematisch Probleme lösen. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG. https://doi.org/10.3139/9783446464391
    • R. Rathi et al. 2021: Investigation and implementation of 8D methology in a manufacturing system. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2021.05.273

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern HR (Mensch) und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Bewertung des Ist-Zustandes
    Beschreibt Inhalte und gibt Hinweise auf hilfreiche Praktiken

    Vorgehen

    Zwei Arten von Reifegradmodellen:
    • Prozess-Reifegradmodell (bezieht sich auf einzelne Prozesse oder Prozesstypen)
    • Prozessmanagement-Reifegradmodell (bezieht sich auf das gesamte Geschäftsprozessmanagement)
    Ablauf:
    1. Analyse bestimmter Kriterien: Reifegrade werden ähnlich wie Schulnoten mit einer Ziffer zwischen 1 und 5 beschrieben (je niedriger der Reifegrad, desto größer der Handlungsbedarf)
    2. Anschließend Verbesserungsmaßnahmen bündeln (Best Practices) (nächsthöhere Reifegradstufe soll erreicht werden)
    3. Darstellung der Ergebnisse mit einem Netzdiagramm

    Voraussetzung

    • Definition der Reifegrade

    Stärken

    • Reifegradmodell erkennt Stärken und Schwächen von Prozessen und definiert Verbesserungsmaßnahmen.
    • Durch die Benchmarkorientierung ist die Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Unternehmen einfacher

    Schwächen

    • Zur Umsetzung wird ein hoher Dokumentationsaufwand vorausgesetzt. Zusätzlich sind zeitliche und personelle Aufwände zur Umsetzung sehr groß
    • Gefahr, dass Fokus auf das Marketing und Außenbild gelegt wird und so Schwächen verheimlicht werden

    Quellen

    • Ahlemann, F., Schroeder, C. & Teuteberg, F. (2005). Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmanagement. Osnabrück: ISPRI – Forschungszentrum für Informationssysteme in Projekt- und Innovationsnetzwerke.
    • Christ, J.P. (2015). Reifegradmodelle und ihre Bedeutung. In: Intelligentes Prozessmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-06336-8_13
    • Grande, M. (2014). Reifegradmodelle. In: 100 Minuten für Anforderungsmanagement. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-06435-8_16

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Bewertung der Kritikalität von Materialien und Rohstoffen, um deren Bedeutung für den Produktionsprozess und die potenziellen Auswirkungen von Engpässen oder Ausfällen zu bestimmen.

    Vorgehen

    1. Bestimmung aller relevanten Materialien und Rohstoffe, die im Produktionsprozess verwendet werden.
    2. Definition der Kriterien zur Bewertung der Kritikalität, z.B. Verfügbarkeit, Beschaffungszeit und Kosten
    3. Sammlung relevanter Daten zu den festgelegten Bewertungskriterien, z.B. historische Lieferdaten, Marktanalysen und Experteneinschätzungen
    4. Bewertung jedes Materials anhand der festgelegten Kriterien (kann durch eine Punktbewertung, Scoring-Modelle oder andere Bewertungsmethoden erfolgen)
    5. Erstellung einer Matrix oder eines Diagramms, in dem die Materialien nach ihrer Kritikalität positioniert werden
    6. Analyse der Positionen der Materialien in der Kritikalitätsmatrix und Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominderung, z.B. Diversifizierung der Lieferanten oder Lagerhaltung

    Voraussetzung

    • Klar definierte Bewertungskriterien
    • Zugang zu relevanten Daten und Expertenwissen
    • Interdisziplinäres Team zur Durchführung der Bewertung und Entwicklung von Maßnahmen

    Stärken

    • Ermöglicht die Priorisierung von Beschaffungs- und Lagerhaltungsmaßnahmen basierend auf der Kritikalität der Materialien
    • Unterstützt das Risikomanagement durch die Identifikation kritischer Materialien und die Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominderung
    • Hilft dabei, Ressourcen effizienter einzusetzen, indem der Fokus auf die kritischsten Materialien gelegt wird

    Schwächen

    • Datenabhängigkeit
    • Die Bewertung der Kritikalität kann subjektiv sein und von den Einschätzungen der beteiligten Experten abhängen
    • Kann bei einer großen Anzahl von Materialien und Bewertungskriterien sehr komplex und zeitaufwendig werden

    Quellen

    • Achzet, B., & Helbig, C. (2013). How to evaluate raw material supply risks—an overview. Resources Policy, 38(4), S. 435–447. https://doi.org/10.1016/j.resourpol.2013.06.003
    • Erdmann, L., & Graedel, T. E. (2011). Criticality of non-fuel minerals: A review of major approaches and analyses. Environmental Science & Technology, 45(18), S. 7620–7630. https://doi.org/10.1021/es200563g
    • Kolotzek, C., Helbig, C., Thorenz, A., Reller, A., & Tuma, A. (2018). A company-oriented model for the assessment of raw material supply risks, environmental impact and social implications. Journal of Cleaner Production, 176, S. 566–580. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.12.162

    Zielsetzungen in dem Handlungsfeld Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Gesamtbewertung eines Risikos (Visualisierungs- und Entscheidungshilfe)

    Vorgehen

    1. Formulierung des Risikos
    2. Definition der Parameter
    3. Vergleich der Bedeutung und Berechnung der Gewichte
    4. Matrix erstellen

    Voraussetzung

    • Risiken müssen identifiziert sein
    • Baut auf Gefahrenanalyse und Risikobewertung auf

    Stärken

    • Übersichtlich, schnell, einfach zu verstehen

    Schwächen

    • Subjektive Bewertung
    • Zunächst nur eine grobe Abbildung der Risiken, Betrachter sieht viele Dinge nicht
    • Sagt nichts über die zeitliche Dimension sowie eventuelle Verzögerungswirkungen eines Schadens aus (Persistenz)

    Quellen

    • Versteegen, G. (2003). Die Risikomatrix. In Risikomanagement in IT-Projekten, S. 131-165. Springer, Berlin, Heidelberg.

    Zielsetzungen in dem Handlungsfeld Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Europäisches Umweltmanagementsystem, das die rechtssichere und transparente Umsetzung aller Umweltaspekte vom Energieverbrauch bis zu Abfall und Emissionen gewährleistet

    Vorgehen

    1. Planung und Vorbereitung
    2. Leitbild festlegen (Umweltpolitik)
    3. Umweltprogramm erarbeiten
    4. Durchführung
    5. Intern prüfen
    6. Umwelterklärung erstellen (1x pro Jahr)
    7. Extern prüfen lassen
    8. Eintragung in das EMAS-Register

    Voraussetzung

    • Vorprüfung erforderlich
    • Aufbau des Umweltmanagementsystems entspricht der Norm ISO 14001

    Stärken

    • Umweltrelevante Aspekte werden geprüft (Interne Audits zur Selbstkontrolle und externe Audits zur Prüfung nach der Einhaltung von Rechtvorschriften, Normanforderungen und Dokumentation)
    • Bindung von Mitarbeitende, Stärkung des Images, schafft Vertrauen
    • Unternehmen/ Organisationen zeigen auf, dass sie Verantwortung für ihr Handeln übernehmen und verbessern kontinuierlich ihre Umweltleistung

    Schwächen

    • Risiko der unbewussten Verfälschung von Ergebnissen
    • Schwierige Erfassung von Kennzahlen
    • Tendenz der Mitarbeiter sich nur auf das Audit vorzubereiten
    • Die Einführung ist mit Aufwand und Kosten verbunden, vor allem am Anfang

    Quellen

    • Umwelt nachhaltig nutzen, Effizienz steigern – EMAS, das Gütesiegel der Europäischen Union. Online verfügbar unter: https://www.emas.de/was-ist-emas. Zuletzt abgerufen am 17.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie,  Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Verfahren zur Ökobilanzierung (ISO 14040; ISO 14042; ISO 14044) zur Identifizierung und Bewertung der Größe und Bedeutung potenzieller Umweltauswirkungen eines Produktsystems,
    Wirkungsindikator = Quantifizierbare repräsentierende Darstellung einer Wirkungskategorie

    Vorgehen

    Wirkungsabschätzung:

    1. Klassifizierung
    2. Charakterisierung
    3. Normierung
    4. Ordnung
      1. 1.  Einordnung
      2. 2. Rangbildung

    Voraussetzung

    • Sachbilanz vorhanden

    Stärken

    • Hohe Transparenz
    • Für jede Wirkungskategorie ein Wirkungsindikator
    • Hoher Gestaltungsspielraum
    • Gute Vergleichbarkeit von mehreren Betrachtungsobjekten zueinander

    Schwächen

    • Keine eindeutige Interpretation und Darstellung der Ergebnisse durch das mehrdimensionale Kennzahlenprofil (Aussagen müssen abgeleitet werden, wenn Handlungsalternative als dominant angesehen werden kann)

    Quellen

    • Schmitz, S. & Paulini, I. (1999): Bewertung in Ökobilanzen - Methode des Umweltbundesamtes zur Normierung von Wirkungsindikatoren, Ordnung (Rangbildung) von Wirkungskategorien und zur Auswertung nach ISO 14042 und 14043 (Version  ́99). Online verfügbar unter: https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/publikation/long/3619.pdf. Zuletzt abgerufen am 10.01.2022

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Umweltaspekt direkt in die Produktentwicklung integrieren.

    Vorgehen

    1. Identifizierung der spezifischen Bewertungsaufgabe, die in der Produktentwicklung gelöst werden soll, sowie der potenziellen Umweltszenarien, die sich aus den Entscheidungen in dieser Entwicklungsphase ergeben
    2. Bestimmung der methodischen Anforderungen für die jeweilige Bewertungsaufgabe und des Umfangs der zu untersuchenden Systeme
    3. Erstellen einer Bestandsaufnahme der Umweltauswirkungen der untersuchten Systeme
    4. Bewertung des Ressourcenverbrauchs und der Umweltauswirkungen der in der Bestandsaufnahme erfassten Umweltaustausche (Wirkungsabschätzung)
    5. Bestimmung der entscheidenden Parameter, ihrer Unsicherheit und der Bedeutung ihrer Schwankungen (Sensitivitätsanalyse)
    6. Bereitstellung von Unterstützung für die verschiedenen Entscheidungen, die während der Produktentwicklung getroffen werden müssen

    Voraussetzung

    • Bereitschaft der Unternehmensführung zur Integration von Umweltaspekten in die Produktentwicklung
    • Software-Tools und Datenverfügbarkeit

    Stärken

    • Detaillierte Bewertung der Umweltauswirkungen von Produkten während ihres gesamten Lebenszyklus
    • Integration von Umweltüberlegungen in den Produktentwicklungsprozess, um umweltfreundlichere Produkte zu gestalten
    • Für den Einsatz bei der Entwicklung komplexer Produkte
    • Betrachtet verschiedene Einflussebenen

    Schwächen

    • Komplexität
    • Ressourcenaufwand
    • Datenanforderungen
    • Integration in bestehende Prozesse aufwendig

    Quellen

    • Wenzel, H. & Alting, L. (1999). Danish experience with the EDIP tool for environmental design of industrial products, S. 370. Conference: Environmentally Conscious Design and Inverse Manufacturing, 1990

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall, Verschwendung und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Bewertung von Stoff- Material- und Energieflüsse eines Systems

    Vorgehen

    1. Systematische Erfassung aller Stoffströme eines Unternehmens, einschließlich ihrer Ausgangs- und Zielpunkte sowie konkreter Mengenangaben
    2. Abbildung aller erfassten Stoffströme und der Unternehmensbestandteile, die diese Stoffströme beeinflussen, in einem Stoffstrommodell

    Voraussetzung

    • Umfangreiche Datengrundlage oder umfangreiche Messungen

    Stärken

    • Übersichtliche, standortbezogene Informationssammlung des Stoffstroms (gegliederte Analyse à  je feiner die Gliederung, desto aussagekräftiger die Analyse)
    • Große Bandbreite von möglichen künftigen Entwicklungen (sich mit bestehenden Unsicherheiten auseinandersetzen)

    Schwächen

    • Feinere Gliederung erfordert hohen Erfassungs- und Analyseaufwand sowie einen hohen Aufwand in der Auswertung der Ergebnisse
    • Prognosen müssen nicht eintreten (beschreiben nur eine mögliche oder beabsichtigte Entwicklung)
    • Szenarien ergeben erst im Bündel ein informatives Bild

    Quellen

    • Umweltbundesamt. Stoffstromanalyse. 2013. Online verfügbar unter: https://www.umweltbundesamt.de/stoffstromanalyse Zuletzt abgerufen am 27.08.2024
    • Ayres, R. U., & Ayres, L. W. (Hrsg.). (2002). A handbook of industrial ecology. Edward Elgar Publishing.
    • Möller, A., Häuslein, A., Rolf, A. (1997). Stoffstromanalyse und Stoffstrommanagement - ein Leitfaden. In: Öko-Controlling in Handelsunternehmen. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-60869-8_6

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Gleichzeitige Betrachtung von ökologischen und ökonomischen Aspekten bei der Auswahl alternativer Produkt und Prozesslösungen, um so den Ressourcenverbrauch zu reduzieren, die Umweltauswirkungen zu vermindern und den Produkt-/Dienstleistungsnutzen zu verbessern.

    Vorgehen

    1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
    2. Anwendung von Methoden wie Life Cycle Assessment (LCA) zur Bewertung der Umweltauswirkungen
    3. Bewertung des Produktsystemnutzens (z.B. mithilfe von Life Cycle Costing)
    4. Berechnung der Ökoeffizienz, indem Umweltauswirkungen und Nutzen in Beziehung gesetzt werden
    5. Analyse der Ergebnisse und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Validierung der Analyse

    Voraussetzung

    • Siehe LC(I)A und LCC

    Stärken

    • Unterstützung von umweltfreundlichen und ökonomisch sinnvollen Entscheidungen
    • Verbesserung von Umweltbilanz und Wirtschaftlichkeit
    • Umweltfreundliche Produkt- und Prozessverbesserung (die Öko-Effektivität von verschiedenen Produkt- und Prozessverbesserungen wird aufgezeigt und verglichen)

    Schwächen

    • Datenverfügbarkeit muss gegeben sein
    • Hohe Verdichtung von Informationen (Informationsverlust, Fehlinterpretation schwer quantifizierbarer Daten der Umweltauswirkungen)
    • Hohe Komplexität aufgrund Vielzahl an Faktoren und Wechselwirkungen
    • Sorgfältige Interpretation der Ergebnisse notwendig

    Quellen

    • Kicherer, A. (2003). Produkte im Vergleich – Die Ökoeffizienzanalyse der BASF. Chemie Ingenieur Technik, 75(8), 1051–1052.
    • Lautenschläger, S., Laforet, L., Holländer, R., Böttger, S., Schimpke, J., Töws, I., Lange, A., Stich, G. (2016). Nachhaltigkeitsbewertung von Kleinkläranlagen mittels Ökoeffizienzanalyse zur Ableitung von Produktverbesserungen. Logos Verlag Berlin.
    • BASF SE. Ökoeffizienz-Analyse. 2021. Online verfügbar unter: https://www.basf.com/global/de/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/eco-efficiency-analysis.html. Zuletzt abgerufen am: 15.10.2021

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Kapital, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Gleichzeitige Betrachtung von ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Aspekten bei der Auswahl alternativer Produkt- und Prozesslösungen, um so den Ressourcenverbrauch zu reduzieren, die Umweltauswirkungen und die Auswirkungen auf die Gesellschaft zu vermindern und den Produkt-/Dienstleistungsnutzen zu verbessern.

    Vorgehen

    1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
    2. Anwendung von Methoden wie Life Cycle Assessment (LCA) zur Bewertung der Umweltauswirkungen
    3. Bewertung des Produktsystemnutzens (z.B. mithilfe von Life Cycle Costing)
    4. Analyse der sozialen und gesellschaftlichen Auswirkungen des Produktsystems
    5. Berechnung der Sozio-Ökoeffizienz, indem Umweltwirkungen, gesellschaftliche Auswirkungen und Nutzen in Beziehung gesetzt werden
    6. Analyse der Ergebnisse und Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen zur Validierung der Analyse

    Voraussetzung

    • Siehe LC(I)A und LCC
    • Zusätzlich Informationen zu sozialen Aspekten entlang des gesamten Lebenszyklus von Produkten

    Stärken

    • Unterstützung von umweltfreundlichen und ökonomisch sinnvollen Entscheidungen unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf die Gesellschaft
    • Berücksichtigung der SDGs der UN
    • Verbesserung von Umweltbilanz und Wirtschaftlichkeit
    • Umweltfreundliche und sozialverträgliche Produkt- und Prozessverbesserung (die Öko-Effektivität von verschiedenen Produkt- und Prozessverbesserungen wird aufgezeigt und verglichen)

    Schwächen

    • Datenverfügbarkeit muss gegeben sein
    • Hohe Verdichtung von Informationen (Informationsverlust, Fehlinterpretation schwer quantifizierbarer Daten der Umweltauswirkungen)
    • Hohe Komplexität aufgrund Vielzahl an Faktoren und Wechselwirkungen
    • Sorgfältige Interpretation der Ergebnisse notwendig

    Quellen

    • BASF SE. Nachhaltigkeit auf Produktebene messbar machen. 2021. Online verfügbar unter: https://www.basf.com/global/de/who-we-are/sustainability/we-drive-sustainable-solutions/quantifying-sustainability/seebalance.html. Zuletzt abgerufen am 13.10.2021

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Methode zur Erfassung der Ressourcen (im MIPS-Konzept "Material" genannt), die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung verwendet werden, wird in Maßeinheit (kg, t) pro Serviceeinheit (=festgelegte Nutzeneinheit des Produkts) angegeben

    Vorgehen

    1. Festlegung des angestrebten Ziels, des zu bewertenden Objekts und der Serviceeinheit (S)
    2. Darstellung des Produktlebenszyklus als Prozesskette
    3. Sammlung relevanter Daten mittels Erhebungsbogen
    4. Berechnung des Material-Inputs (MI= von der "Wiege bis zum Produkt"
    5. Berechnung des Material-Inputs von der "Wiege bis zur Bahre" (einschließlich Nutzung und Entsorgung)
    6. Berechnung des MIPS mit der Formel MIPS = MI / S
    7. Analyse und Interpretation der berechneten Ergebnisse zur Bewertung der Ressourcennutzung

    Voraussetzung

    • Sachbilanzdaten messen
    • Klare Definition der Serviceeinheit

    Stärken

    • Inputs werden betrachtet:
      quantitativer Indikator von Umweltbelastungspotenziale eines Produktes oder einer Dienstleistung
    • Indirekte Betrachtung der Outputs
    • Lebenszyklusweite Betrachtung

    Schwächen

    • Begrenzter Datenzugang kann den genauen Vergleich verschiedener Produkte oder Prozesse erschwerten
    • Keine Bewertung zu sozialen Aspekten

    Quellen

    • Ritthof, M., Rohn, H. & Liedtke, C. (2002). MIPS berechnen - Ressourcenproduktivität von Produkten und Dienstleistungen, S. 10. Wuppertal: Wissenschaftszentrum Nordrhein-Westfalen.
      https://epub.wupperinst.org/frontdoor/deliver/index/docId/1533/file/WS27.pdf
    • Umweltbundesamt (Hrsg.) (o.J.). Material-Input pro Serviceeinheit - Begriff. Online verfügbar unter: https://sns.uba.de/umthes/de/concepts/_00603423.html. Zuletzt abgerufen am 27.08.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Gewichtung der Ziele der Umweltpolitik eines Landes zur Optimierung
    (Distance-to-Target"-Methode)

    Vorgehen

    1. Erfassung der relevanten Umweltfaktoren, die bewertet werden sollen
    2. Bestimmung der Ökofaktoren aus der Umweltgesetzgebung oder politischen Zielen
    3. Anwendung der Ökofaktoren zur Gewichtung der identifizierten Umwelteinwirkungen
    4. Formale Darstellung der Gewichtung und Bewertung der Umwelteinwirkungen als Nutzwertanalyse
    5. Vergleich der gewichteten Umwelteinwirkungen zur Unterstützung von Entscheidungen zur Reduzierung ökologischer Belastungen

    Voraussetzung

    • Wechselbeziehung zwischen dem Umwelteffekt und dem Abstand Ist-Niveau
    • Vollständige Erforschung und Quantifizierung der wichtigsten Umweltbelastungen (für das jeweilige Land)

    Stärken

    • Hohe Praktikabilität, da Umweltfaktoren nach regionalen Vorgaben berechenbar sind
    • Überblicksartige Beurteilung von Alternativen

    Schwächen

    • Bei Beurteilung von Verbesserungsfragen nicht allein geeignet, da keine vertiefte Betrachtung von den einzelnen Umweltaspekten möglich
    • Systemgrenze muss auf regionalen Gegebenheiten festgelegt werden; ist nicht wie bei Treibhausgase durch weltweit politische Reduktionsziele festgelegt.

    Quellen

    • Frischknecht, R., Steiner, R. & Jungbluth, N. (2008). Ökobilanzen: Methode der ökologischen Knappheit - Ökofaktoren 2006, S. 23. Zürich: Öbu – Netzwerk fü nachhaltiges Wirtschaften Bundesamt für Umwelt (BAFU).
    • Baudrit, B. & Stübs, O. (2011). Ökologisch-ökonomische Bewertung  und Verfahrensoptimierung von Fügeverfahren  am Beispiel von Kunststoffrohrsystemen. Würzburg: SKZ - KFE gGmbH.
    • Ahbe, S.;  Schebek, L; Jansky, N.; Wellge, S.; Weihofen, S. (2014): „Methode der ökologischen Knappheit für Deutschland – Eine Initiative der Volkswagen AG“; Logos Verlag Berlin GmbH, Berlin

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Erfasst die Umweltleistung eines Unternehmens und ermöglicht durch Transparenz eine zuverlässige Bewertung im Öko-Benchmarking

    Vorgehen

    1. Definition der ökologisch relevanten Kriterien, die Gegenstand des Ratings sind
    2. Detaillierte Datenerhebung (mittels schriftlicher Fragebögen und mündlicher Interviews im Unternehmen und mit externen Stakeholdern)
    3. Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgt durch einen Soll-Ist-Vergleich auf Basis des definierten ökologischen Soll-Zustandes, um sowohl die einzelnen Untersuchungsbereiche als auch das Gesamtunternehmen hinsichtlich seiner ökologischen Aktivitäten zu bewerten.

    Voraussetzung

    • Transparenz der Daten

    Stärken

    • Extern vergleichend durch die Einführung von Berichterstattungsstandards
    • Unternehmen werden motiviert ihre Umweltperformance kontinuierlich zu verbessern

    Schwächen

    • Informationen meist nicht untereinander vergleichbar (je mehr Adressanten, desto erklärungsbedürftiger)
    • Vergangenheitsorientiert (beschränkte Aussagefähigkeit über die zukünftige Performance)

    Quellen

    • Öko- Rating / Wie umweltfreundlich ist ein Unternehmen? 1998. Online verfügbar unter: https://www.wiso-net.de/document/VDIN__099825061%7CVDIA__099825061. Zuletzt abgerufen am 10.01.2022
    • Balz, B. C., Döpfner, C., Forthmann, K. R., Grieble, P., Hoffmann, J., Lücker, C. F., Ott, K., Reisch, L., Schardt, T., Scherhorn, G. & Schneider H. A. Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden. Online verfügbar unter: https://cric-online.org/images/individual_upload/div_infos/fhl-d-05.pdf. Zuletzt abgerufen am 10.01.2022
    • Haßler, R., Reinhard, D. (2000). Öko-Rating: Gradmesser für die Umweltschutzleistung von Unternehmen. In: Fichter, K., Schneidewind, U. (eds) Umweltschutz im globalen Wettbewerb. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-10693-8_14

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Managementinstrument zur kontinuierlichen Bereitstellung zuverlässiger und nachprüfbarer Informationen über die Erfüllung der vom Management festgelegten Umweltkriterien (Norm ISO 14031)

    Vorgehen

    1. Erhebung und Analyse der aktuellen Umweltauswirkungen und relevanten Daten (Situationsanalyse/ Bestandsaufnahme)
    2. Definition der Indikatoren und Kennzahlen zur Bewertung der Umweltleistung
    3. Sammlung von Daten zur Berechnung der festgelegten Kennzahlen
    4. Analyse und Interpretation der Kennzahlen zur Bewertung der Umweltleistung
    5. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Kennzahlensystems zur Sicherstellung der Relevanz und Genauigkeit

    Voraussetzung

    • Umweltleistungskennzahlen: Stoff- und Energiekennzahlen (=Inputkennzahlen wie Material, Energie und Wasser)

    Stärken

    • Vorteilhafter Aufbau durch klare Strukturierung
    • Auf alle Organisationen anwendbar

    Schwächen

    • Schwer zugängliche Formulierungen für Einsteiger (ohne Vorkenntnisse im Bereich Umweltmanagement schwer verständliche Texte und problematische Umsetzung)

    Quellen

    • DIN EN ISO 14031:2021-09, Umweltmanagement_- Umweltleistungsbewertung_- Leitlinien (ISO_14031:2021); Deutsche Fassung EN_ISO_14031:2021. (2021). Beuth Verlag GmbH.
    • Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit  (Hrsg.) 1997: Leitfaden - Betriebliche Umweltkennzahlen. Online verfügbar unter: https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/419/publikationen/leitfaden_betriebliche_umweltkennzahlen.pdf . Zuletzt abgerufen am 18.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Managementinstrument zur kontinuierlichen Bereitstellung zuverlässiger und nachprüfbarer Informationen über die Erfüllung der vom Management festgelegten Umweltkriterien (Norm ISO 14031)

    Voraussetzung

    • Umfangreiche Datengrundlage oder umfangreiche Messungen,
    • Integration der Informationsverarbeitung zwischen Partnern

    Stärken

    • Kontinuierlicher Vergleich mit anderen Unternehmen (ermöglicht KVP, hilft dabei neue Strategien zu entwickeln, die Position im Wettbewerb kann bestimmt werden und vielseitige Vergleichsmöglichkeiten)

    Schwächen

    • Die einzelnen Formen von Benchmarking weisen spezifische Schwächen auf: Internes Benchmarking (nur interne Sicht) und externes Benchmarking (eigene Organisation für Datenaustausch erforderlich, unkooperatives verhalten zwischen Teilnehmern, schwierige Übertragbarkeit der Daten auf die spezifische Unternehmens Situation und problematische Quantifizierung der Daten)

    Quellen

    • Clausen, J. & Kottman, H. (1998). Ökologisches Benchmarking von Unternehmen (S. 1). IÖW - Institut für ökologische Wirtschaftsforschung.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Umfasst die gesamten Auswirkungen eines Produkts von der Rohstoffgewinnung über Herstellung, Verarbeitung, Transport, Nutzung bis hin zu Recycling und Entsorgung,
    Umwelt-, Wirtschafts- und Gesellschaftsaspekte werden berücksichtigt

    Vorgehen

    1. Festlegung der Ziele der Analyse, der zu bewertenden Produktlinien und der gewünschten Ergebnisse
    2. Auswahl der Produktlinien und Definition der relevanten Produkte innerhalb dieser Linien
    3. Sammlung von Daten zu den ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Aspekten über den Lebenszyklus der Produkte (Rohstoffgewinnung, Produktion, Nutzung, Entsorgung)
    4. Durchführung von Lebenszyklusanalysen für die identifizierten Produkte, um ihre Umweltauswirkungen zu bewerten
    5. Analyse der sozialen Auswirkungen und der wirtschaftlichen Aspekte der Produktlinien
    6. Zusammenführung der ökologischen, sozialen und wirtschaftlichen Bewertungen in einer Matrix
    7. Analyse der Matrix und Ableitung von konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Produktlinien

    Voraussetzung

    • Umfangreiche Datengrundlage oder umfangreiche Messungen
    • Integration der Informationsverarbeitung zwischen den Partnern

    Stärken

    • Im Rahmen der PLA sind Kriterien als Hilfe vorgeschlagen
    • Wirkungszusammenhänge im Rahmen des Lebensweges (Verbesserung ausgehend von (Kunden-)bedürfnissen)

    Schwächen

    • Langwieriger Prozess
    • Auswahl der Kriterien beliebig/ situationsspezifisch (Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmen nur bedingt möglich)
    • Schwierigkeiten bei der Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung

    Quellen

    • Nickel, W. (1996). Recycling-Handbuch (S. 389ff.). Springer-Verlag Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-95768-0
    • Umweltbundesamt (o.J.). Produktlinienanalyse. Online verfügbar unter: https://sns.uba.de/umthes/de/concepts/_1941bf26.html. Zuletzt abgerufen am 18.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Untersucht systematisch alle Umweltwirkungen von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen über ihren gesamten Lebenszyklus und dient als Werkzeug für umweltorientierte Entscheidungen sowie für die Entwicklung und Verbesserung von Produkten

    Vorgehen

    1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
    2. Sachbilanz: umfasst die Erfassung aller Stoff- und Energieströme, in einer Bilanz gesammelt und dokumentiert werden
    3. Wirkungsabschätzung: Auswertung der potenziellen Umwelteffekte
    4. Auswertung der Ergebnisse der Sachbilanz und Wirkungsabschätzung und Interpretation

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Ist in DIN EN ISO 1404/44 standardisiert
    • Datenverfügbarkeit

    Stärken

    • Schließt alle Umweltauswirkungen von der Produktion über die Nutzung bis hin zur Entsorgung ein, einschließlich der vor- und nachgeschalteten Prozessen wie die Rohstoffproduktion
    • Transparenz

    Schwächen

    • Sehr umfassend
    • Zeitaufwendig
    • Fokus liegt nur auf den Umweltwirkungen (Teilelement der ganzheitlichen Bilanzierung)

    Quellen

    • Fraunhofer IBP (2004). Ökobilanzierung. Online verfügbar unter: https://www.ibp.fraunhofer.de/de/kompetenzen/ganzheitliche-bilanzierung/methoden-ganzheitliche-bilanzierung/oekobilanzierung.html. Zuletzt abgerufen am: 17.09.2024

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Methode zur Klassifizierung von Produkten oder Materialien unter Berücksichtigung ökologischer Aspekte

    ABC-Analyse (Analyse der Mengen-Wert-Verhältnisses) und XYZ-Analyse (Analyse der Verbrauchsregelmäßigkeit)

    Vorgehen

    1. Daten sammeln: Relevante ökologische Daten erfassen.
    2. Sortieren: Objekte nach ökologischem Fußabdruck sortieren.
    3. Kumulierte Werte berechnen: Kumulierte ökologische Werte berechnen.
    4. Klassifizieren: Objekte in A (hoch), B (mittel), C (gering) einteilen.
    5. Maßnahmen ableiten: Maßnahmen zur Reduktion des Fußabdrucks ableiten.

    Bedingung/ Voraussetzung

    • Relevante und vollständige Daten müssen vorliegen.
    • Die zu analysierende Objekte (Produkte, Prozesse) müssen klar definiert sein.

    Stärken

    • Einfacher Aufbau (schnelle Einstufung von gefährlichen Stoffen und schnelle Bestimmung von Handlungsprioritäten)

    Schwächen

    • Unternehmensintern ausgerichtet und subjektiv (keine überbetriebliche Vergleichbarkeit und sehr grobe Analyse)

    Quellen

    • Schaltegger, S. (2000). Ökologieorientierte Entscheidungen im Unternehmen. Ökologisches Rechnungswesen statt Ökobilanzierung: Notwendigkeit, Kriterien, Konzepte (S. 105f.). Bern: P. Haupt.

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, Abfall und Emissionen lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.

  • Ziel

    Ziel der Wertstromplanung ist die Gewinnung einer für alle Beteiligten einheitlichen bildlichen Darstellung des jeweiligen Wertstroms, um Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotenziale zu erkennen.
    Gestaltung einer wertstromoptimierten Fabrik.

    Vorgehen

    1. Produkte mit ähnlichen Verarbeitungsschritten werden in Gruppen unterteilt, um Homogenität innerhalb der Familie und Heterogenität zu anderen Familien zu erreichen
    2. Jede Produktfamilie wird abteilungsübergreifend analysiert (z. B. Fertigung, Logistik)
    3. Ein Manager koordiniert ggf. die Wertstromplanung und ist befugt, Verbesserungen umzusetzen
    4. Der Wertstrommanager erstellt zunächst einen Ist-Wertstrom mithilfe einfacher Symbole und typischer Kennzahlen
    5. Nach der Analyse der Abweichungen zum Soll-Zustand werden in Absprache mit den Entscheidungsträgern Maßnahmen zur Beseitigung von Verschwendung formuliert

    Voraussetzungen

    • Voraussetzung zur nachhaltigen Anwendung des Wertstromdesigns
    • Über eine einmalige Neukonzeption hinaus ist es, grundsätzlich möglich eine wertstromorientierte Planung zur Bedingung für alle Investitionsentscheidungen in den jeweiligen Abteilungen zu machen

    Stärken

    • Visualisiert neben Produktionsprozessen und Materialfluss auch den Informationsfluss in einer Darstellung
    • Erhöht die Transparenz der Produktionsabläufe im Vergleich zu einzelnen Maschinen im Layout
    • Bietet eine hervorragende Kommunikationsplattform zur Verständigung über den aktuellen Ist-Zustand und den angestrebten Soll-Zustand einer Fabrik
    • Sieht an den richtigen Stellen richtig dimensionierte Sicherheitsbestände vor

    Schwächen

    • Bei komplexen Prozessen schnell unübersichtlich
    • Räumliche Anordnung der Betriebsmittel geht verloren

    Quellen

    • Rother, M. & Shook, J. (1999). Learning to see: Value-stream mapping to create value and eliminate muda, Lean Enterprise Inst, Cambridge, Mass.
    • Balsliemke, F. (2015). Konstenorientierte Wertstromplanung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-08699-2
    • Erlach, K. (2020). Wertstromdesign: Der Weg zur schlanken Fabrik. Berlin Heidelberg New York, Deutschland: Springer Science & Business Media. https://doi.org/10.1007/978-3-662-58907-6

    Zielsetzungen in den Handlungsfeldern Energie, HR (Mensch), Kapital, Abfall und Verschwendung lassen sich mithilfe dieser Methode ebenfalls unterstützen und erreichen.